以一般的收购而言，收购方会以自己的企业文化为主，向被收购方灌输自己的企业文化，但联想却很难具备这样的条件。首先，联想收购了一家规模远大于自己的跨国企业；其次，这家企业有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化；最后，联想的中国员工中，缺乏能够在全球推广联想企业文化的人才。打个不恰当的比方：中国历史上北方游牧民族和南方农耕民族的战争，即便北方游牧民族依靠战争征服了农耕民族，但一旦他们进入中原文明腹地，其文化很快就会被更先进的农耕文化所吸收，最后丧失自己的独特性。
从收购IBMPC的那一天起，联想原有的企业文化就和IBM那种非常包容、强调沟通的企业文化格格不入，它们就像是来自不同星球。据说，在得知即将被联想收购之后，原IBMPC大中华区总裁洪月霞曾经大哭了一场，此前向洪月霞直接汇报的分管销售、市场、财务的三位总监全部离职。洪月霞到了联想之后也不再分管具体业务，后来又回到了IBM担任高管。
一位已经离开联想的IBMPC老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解。而老联想员工则看不惯IBM员工的贵族作派。在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBMPC）两家公司各自独立经营，无法形成合力。
经过了一年过渡期之后的2005年12月，联想果断换掉来自IBM的CEO沃德，引进原戴尔亚太区总裁阿梅里奥以及大批来自戴尔的高管。相对于IBM来说，戴尔那种高效、直接、讲求绩效、快速和执行的问题更能适应PC行业，也与联想原有的企业文化有着更高的匹配度。李国刚认为，如果能够将老联想和戴尔两种文化完美地结合起来，将是最为适合PC的企业文化。
然而，文化的融合不是简单的相加，还要解决以哪种文化为主体的问题。遗憾的是，由于自身能力的局限，联想过早放弃了已经形成了多年的老联想文化，被外来文化所俘获。戴尔文化中过于强调短期绩效的缺点充分暴露出来。在战略方向上，阿梅里奥固执地坚持以商用大客户和ThinkPad产品为主的策略，对已经到来的PC消费化趋势视而不见；在市场策略上，阿梅里奥对联想的北京奥运营销并不热心，认为这会影响联想的短期业绩，这客观上造成了奥运期间联想在海外的市场推广收效甚微。
文化上的“排异性”严重影响了联想的人力资源储备。在全球层面的高管中，老联想人逐渐被边缘化：收购IBMPC之初，老联想人在19人的高管团队中占据9席；而到2008年3月，他们只能在23人中占据6人。出于对前途的绝望，一些刚刚培养出来的中层国际化人才也纷纷离开—北京奥运会之后，包括营销总监谢龙在内的联想奥运营销团队多名成员离开，曾经参与了德国消费业务试点的原联想中国商用台式机总经理刘旦另谋高就，这反过来使得中方员工更难以进入联想全球的高管团队。
一直在老联想、IBM和戴尔三种企业文化中苦苦挣扎的联想，直到2006年才提出了全新的企业文化和价值观，但连中层员工这个层面都没有能够灌输下去。不少联想中国的中层反映，他们根本不知道新的联想文化到底意味着什么。最终，文化上处于迷航状态的联想集团收获了巨额亏损的苦果。
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