联想VS宏碁，狭路再战――两企业战略及运营观察思维导图

宠上天

2023-03-17

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联想

宏碁

公司战略

发展历史

产品战略

宏碁是台湾数一数二的IT企业，在台湾业界的地位举足轻重。联想也是大陆数一数二的IT企业，是国内企业走向国际化的一个典型。这两年，两家企业在全球不同地区、不同领域，展开了一场狭路相逢的激战，谁赢了？谁输了？看完本文，估计您心里就有数了。

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思维导图大纲

一、联想宏碁之争

同是两岸最出色的IT企业，同是通过并购走国际化路线，也同是华人企业中的翘楚，甚至还同在不同的战场上捉对厮杀，乃至同时抢购PackardBell，这两家隔岸相望的竞争对手，有太多针锋相对的故事，但两家公司的发展情况和现状却大不相同。

2009年4月14日，《商业周刊》杂志亚洲区编辑布鲁斯·埃因霍恩（BruceEinhorn）在商业周刊主页上撰写了一篇有关联想与宏碁竞争的Blog，该文通过一些数字和事件，来暗示联想已经败北。

那联想真的失败了吗？宏碁胜利了吗？回答这个问题前，还是先了解了解这两家企业的来龙去脉吧。

二、宏碁之路

1、宏碁的前世今生

第一阶段——开创计算机事业。1976年宏碁创立，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以贸易和产品设计为主。1981年开始生产掌上型计算机学习机小教授一号，1982年紧接著推出台湾第一部8位计算机「小教授二号」，开启了宏碁在全球PC产业不断精进的首页，到了1986年，宏碁甚至领先于IBM，率先成功开发32位PC。

第二阶段——开始进军全球。在1986年以前，宏碁电脑对外的英文品牌叫"Multitech"，由于字母太多，难以记忆，同时由于Multitech在美国、荷兰等国家都发现过同样的商标。于是在1986年，设计出新的品牌Acer。1995年9月，Aspire家用计算机在美国市场上市成为标志性事件，由于Aspire独特的炫丽外型与亲近功能叫好又叫座，使其年销售快速成长两倍。不过因宏碁并未在部件质量、生产运营、市场价格控制与交货时限等环节做好完全准备，导致后来Aspire在生产、销售到服务的配合度欠佳，严重影响销售成绩，最后成为一个著名的失败案例。1988年宏碁股票在上市，开始朝向国际化大跨步布局。

第三阶段——产品制造与品牌行销分家。1996年开始生产笔记本电脑，1997年并购德州仪器的笔记本电脑部门，1997年20周年庆时，宏碁第三阶段目标发布，包含最根本的开创新技术和简化应用。2000年底，宏碁正式将生产与品牌分割。

第四阶段——多品牌并驾齐驱。宏碁从2000年底开始进行企业转型，以简化、专注前瞻为主轴，并于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年宏碁正式由创办人施振荣交棒给第二代经理人王振堂，同年9月正式任命GianfrancoLanci(兰奇)出任总经理，2006年Acer成为全球PC第四和笔记本第三大厂商。在2007年Acer收购Gateway与PackardBell，完成了全球布局，发展多品牌策略(Acer,PackardBell,GatewayandeMachines)，各个品牌依照原有独特的消费群体发展品牌，每个品牌各有独特的品牌特质。

里程碑事件：

·1976年，宏碁创立。

·1994年，拉美市场占有率跃升为第一名；成为全球七大个人电脑品牌。

·1997年，成为全球第六大笔记本电脑厂商。

·2004年，宏碁个人电脑整体销售位居全球第五位，西欧地区则跃居第一。

·2005年，宏碁成为全球第四大PC品牌。王振堂出任宏碁CEO，并表示将以欧美成功的管理经验为基础，将新经销营运模式推广到其他地区，希望约三年内让宏碁跻身PC品牌全球前三。

·2007年，第一季度宏碁全球销量431万部，市场份额达到6.7%，这也是宏碁首次升到全球前三位。

·2007年，宏碁宣布以7.1亿美元收购美国第三大电脑品牌Gateway，收购后年度营收将超过150亿美元，PC销量超过2000万台，成为全球第三大PC厂商。

·2007年，宏碁宣布以3100万欧元(约4580万美元)收购欧洲第三大PC厂商PackardBell。同年，Acer宣布成为2010冬奥会及2012年伦敦奥运会TOP合作伙伴。

2、宏碁的三次转型

环境在变，企业内部也要跟着改变，因为昨天的成功，并不能保证今天一样成功，但昨天的失败，倒是有可能促成今天的胜利。宏碁今天的成功，其实也是经历了颇多挫折才得来的，当属来之不易。

1991年，宏碁面临成立来首度亏损，当时宏碁由服务业转型为制造业，并由台湾市场进军国际市场，此变革使得宏碁营业额自1992年的新台币300亿元，于1996年一举上2000亿元。宏碁制定“全球品牌，结合地缘”的策略以应对因为海外营运规模不够所遭遇的竞争力下降；像新世纪信息产业自身革命，宏碁审时度势地重新自我定位，逐步扩张产品线，并且加强信息服务的业务，从一家个人电脑公司成功转型为品牌营销服务公司……

出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑，宏碁在1989年决定投入DRAM产业，与德仪合资设立德碁半导体。德碁在90年代相当成功，但后来随著提供技术的德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业，德碁的营运状况每下愈况，宏碁在1999年将30%持股卖给台积电，正式退出DRAM产业。而宏碁本身则面临美国市场的自有品牌业务大亏，经过多次的换将，到最后宏碁几乎全面退出美国市场。接着，宏碁在2000年受到网络泡沫的波及，到了2000年的后半年，媒体不断报道宏碁陷入困境。这样的内外部压力把宏碁推上了“是生存，是灭亡”的绝境，

第3次经营危机则促成宏碁、纬创分家，当时由于宏碁服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突问题。宏碁毅然决定让两家公司各走自己的路，首先，宏碁将自有品牌合研发制造两项业务分割独立，然后明基另立BenQ品牌，达基和联友合并成为友达，国碁由鸿海并购，出让扬智的股权给联发科技。宏碁如何根据简化、专注、前瞻三大原则，大幅调整组织，重新分配资源；如何在欧洲市场扬眉吐气，在美国市场扭亏为盈；如何明确分家后的纬创和明基未来发展方向之余，

二、联想之道

1、联想的历程

1984年，中国科学院士院计算机研究所投资二十万元，由柳传志带领计算机科技人员，成立了“中国科学院士院计算机研究所新技术发展公司”，这就是联想的前身。

1985年开发出“联想式汉字系统”，同时代理IBM、AST等微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产。

1988年成立香港联想公司，

1994年2月14日联想在香港挂牌上市；

2001年夏天开始，联想集团一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在，其中拥有“联想电脑”57%的股杈，神州数码51%的股权。

2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，至2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

2004年5月，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票完成对IBM个人电脑事业部的收购，此外还将IBM个人计算机的5亿美元的债务转到自己名下。联想成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。

2、联想涅槃

当然，罗马不是一天建成，联想能够成就今天的规模，演绎蛇吞象的壮举，其能力也是在长期的发展波折中磨练出来的。

第一次危机：1994年，联想成立十周年的时候，经历了第一次大危机。1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。此时的联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降到了22%，几乎溃不成军。

外部的巨大压力迫使联想分析自身的根本问题，最后发现主要问题是电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。针对联想组织结构不合理，电脑整机的组装销售效率极低的问题，于是联想将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，联想马上进行了第二个调整—供应链优化，联想发现电脑的成本中元器件的成本就占了80%以上，库存的周期越短，成本就越低。从此，联想开始大刀阔斧地调整优化供应链，将可储存部件和不可储存部件严格分开，然后和供应商缩短订货时间。用这样的办法，联想的成本大幅度降低，也有了1996年连续四次降价。最终奠定了联想在国内市场遥遥领先的领军地位。

第二次危机：到2001年，联想已经占据了中国市场的30%，联想认为市场占有率已经足够高，再往上做的投入产出比不佳。故联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，因为对不同行业业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购完成后均发生严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才或者咨询业务”，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。

而2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈攻击。2004年，联想在中国的市场份额从30%跌到了24%。经过2003年底对企业战略的重新研究，联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。经过此番回归PC本业，搭建R（关系型）与T（交易型）双业务模式，联想才逐步恢复市场份额。

第三次危机：2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，2004年12月正式开始收购工作。联想将并购IBM的风险总结为三条；一是客户流失风险，二是员工流失风险，三就是业务及文化整合的风险。前两个风险主要发生在并购初期。经过一些精心准备，前两个风险已经化解。但对于第三个风险，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。比如老联想的观点是认为目的比流程重要，任何事情都要根据目的来做，否则，流程就会越做越复杂。而IBM/dell的管理人员的最大的优势，就是对流程非常的精细化，做事情非常有规矩。优点同时也是最大的缺点，太重视流程，而忽略了目的。联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。比如IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工则普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。

文化整合的不顺畅和冲突带来了联想中国区大批中高层管理人员的流失，同时因文化整合的能力太差，使得很多部门的老联想完全丧失了对业务运行的掌控权，权力到了一些遵守流程却不一定懂业务的老IBM、Dell们手上。整合后，在一个‘四不像’的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。

另一方面，联想有两次很明显的战略失误。一是错过了2005年开始逐渐兴起的消费PC潮流，虽然联想在中国是以消费PC起家，但通过并购获得的全球业务却仅仅只有商用PC的业务，缺乏消费PC产品和渠道。但实际联想高层早在2005年底就计划在全球市场推出有Lenovo标识的消费PC，不过因为当时没找到合适的承载消费PC的品牌，以及作为联想在中国区起家之本的T（交易）模式在国外不一样的市场环境中无法复制（如美国市场，通路及终端企业影响力巨大），再加之国际领导团队多为原IBM及Dell高管，缺乏消费业务经验，故致使坐拥中国消费PC第一的联想错失了在全球推广消费PC的良机，被hp和Acer远远超越。在2008年第一财季，IDC数据显示联想笔记本电脑销售量已经较上年第四季度环比下跌了12%，主要原因是面向消费者的笔记本电脑销量下跌了30%。

而另外一个失误则是没及时抓住上网本的契机。在华硕推出Eeepc之时，以及后来Acer跟进的时候，联想均认为上网本会拉低自己主流产品线的价格，另外是觉得这个产品的质量、性能、配置还需要市场检验，再加上联想内部对全球消费PC产品定位在高端，与上网本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月份联想才宣布开发IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到9月底，宏的Aspireone超便携笔记本出货量已经达到一个季度突破200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。

三、LenovoVSAcer

从以下第三方市场调查机构提供的出货量数据中可见，联想在2007年Q4到2008年Q4的一年时间里，因为文化整合不顺和错失两大战略机会，出现了4.5%的销售滑坡，最糟的在08年Q3还出现了9700万美元的亏损（比同样在消费pc上栽跟斗的Dell还恼火），而紧抓了消费pc趋势，大力发展新经销模式和上网本的Acer却意外的获得了高达31.1%的增长。那么，这两家华人IT企业究竟有什么不同呢？

1、道不同

从下表可以清楚看到联想和Acer有着诸多不同：

从企业理念和使命可见，联想的更多是从商业用户角度出发，而Acer则更多是从消费用户出发。而联想收购的IBMPCD同样长于商业用户（虽然联想中国式做消费起家，但联想并购IBM后在消费业务上并无大的建树），Acer收购的Gateway、PackardBell则长于消费用户。

主攻客户群体的不同，导致了两家企业从理念到使命设置的不同，说不上孰优孰劣，这些根本的不同，以及各自所经历的发展过程、市场形势，造就了下面具体业务运作方面更大的差异。

2、术相异

我们把联想与Acer从实施层面的业务模式、渠道模式乃至产品策略等等一一作了一个比较，从业务模式开始就是截然而异的大而全模式和大外包模式，比较下来会发现两家同是华人创办的全球型IT企业真是有很多不同。

通过以上可见，联想已经根据经营状况和客户特征把全球分成了两大类似的市场区域——新兴和成熟市场，同时根据客户需求和类型的不同，把产品明确划分成了商用和消费两条线。从现状来看，联想的思路是越来越清晰了。

而Acer一个很明显的特征是聚焦于品牌运营和服务，对生产、渠道、服务等统统外包，如此才形成了Acer人员精简、反应迅速、成本较低的现有优势。其实其所谓新经销模式的核心就在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

随着PC产业的标准化程度越来越高，对PC销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业。面对PC产业竞争对手的行为，库存管理、反应速度及成本控制能力已经成为行业关键，由此可见，Acer的成本控制能力当会成为一个巨大的优势。这些优势再加上Acer及时抢购了Gateway和PackardBell，以及在2008年下半年大量出货上网本，当然也有新经销模式推广的功劳，最终Acer获得了远远高于大市的增长。

四、战役结束了吗

虽然从数据上来看，联想是被Acer远远甩在了身后，同时，Acer抓住了现在消费PC和上网本的趋势，前景非常可观。不过作为国内最优秀的IT企业之一的联想，其实也是历经种种磨难最终才得以长成。在这场规模庞大的并购活动中（施振荣曾评论：这和当年Acer整合德州仪器笔记本部门不是一个量级），从没有并购经验的联想因为文化整合能力的问题，联想内部整合中出现的问题被放大到了市场端和各个区域，严重影响了联想的战略规划和战略执行能力，于是乎，出现了中国区高层离职潮、错失消费pc和上网本两大机会的情况，同时这些问题也及时反映到了经济指标上，致使联想出现了巨额亏损。

不过作为一家当年以战略规划、战略执行和学习能力见长的企业，联想的业务基础还在。经过4年多的磨练，联想开始回归到以客户为导向的组织机构设置和产品设计，同时开始明白文化整合的难度和诀窍，当然，还有联想老帅柳传志重新出山掌舵联想的壮举，那么，09年开始把业务重心重新回归中国区的联想，不失有诸多机会和东山再起的可能。

至于已经先发而上的Acer，其过于依赖上网本带来的销量同时也带来了获利能力的下跌，在诸多厂商均开始发力上网本后，这将是一个不小的挑战与压力。另外就是虽然Acer有当年整合德仪笔记本部门的经验，但这次规模均比以往大，而且是四个品牌同时并驾齐驱，这对Acer的整合能力、品牌和全球化运作水平是一个巨大挑战。另外Acer比起前面两位的hp和Dell，在管理水平、获利能力等方面也有较大差距，另一方面，Lenovo的追赶肯定不会停止，如此前压后追的局面下，接下来Acer的挑战与机遇并存。

所以，这场战役其实才刚刚开始，精彩的还在后面，让我们拭目以待吧。

该文已发表在《销售与市场》2009年7月刊上

（作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问）

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