—缺乏鼓舞，在与员工谈及决策、变革或指示时，从未提到公司的使命和价值观。
—对于如何领导一个部门没有坚定的个人愿景。既没有把部门的目标与公司的使命和愿景结合到一起，也没有把自己的愿景与这方面的领导力联系起来。
—缺乏一种能够推动人们采取行动的吸引人的愿景和目标。只是在上司给出明确指示的情况下才会采取行动。
—表现出缺乏上进的动力。没有表现出对于项目完成的紧迫感或个人热情。
—不能倾听同事或客户的意见。只对自己的工作安排感兴趣，根本不想了解别人的需要、感受和目标。
—尝试着听别人说什么，但是对这些话的理解却与原意风马牛不相及。
—如果对别人的事情漠不关心，你就不可能在每次企业发生变化的时候敏感地察觉出来，并且提出中肯的意见。
—有的人在发怒的时候，总是认为别人是在故意对其进行人身攻击，于是反过来拼命揪住别人的动机不放。有的人发怒时的表现却是一言不发，但是看起来非常沮丧和生气。这些人就是借着发怒来压倒别人，使其不再妨碍自己。
—有的人则经常表现出恐惧和焦虑的情绪，而且不愿意在会议上发言。
—有的人性格非常害羞，不敢参与社交活动，也很难与别人建立联系。
—这种人不值得信任，他们不但不会信守承诺，而且还到处议论别人，对于团队中禁止背后私自议论别人的规定视而不见。
—这种人在面对变革的时候不但丝毫不肯退让，而且想方设法阻止它。
—在对自己的下属解释变革必要性的时候，他们总是故意扭曲管理层的原意。
—他们也不会跨出自己的领域去与公司其他部门的人建立联系。
—他们只重视自己的想法，只从自己的角度出发看问题。
—他们无法与下属建立密切的关系，而且总是避免与高层管理者接触。
—为了尽量避免与别人冲突，总是不愿意在会议上发表意见。不能融入团队合作的那种鼓励自由和开放讨论的氛围之中。
—不赞成跨职能部门的合作，给自己的下属定下的目标模糊不清。
—不会把从管理团队会议上得到的消息与下属一起分享。
—演讲的时候，既不与听众交流，也没能表现出对所讨论的题目的热切兴趣。
—提出的问题都很糟糕。时常抱怨，却不能一针见血地引起讨论。
第一步，给予反馈以提高自我认知。人在做弄巧成拙的事时，往往意识不到自己的不当行为。因此教练必须先假设员工的本意是好的，只是采取的方式不恰当。
第二步，帮助员工认清他们的行为。除非员工意识到他们当前的一些做法确实没有效果，而且还会导致意料之外的结果，才会有明确的意愿去改变当前的行为。
第三步，针对需要改变的行为，帮助员工制定改变策略。做好提供具体的指导或者建议的准备，但是最好还是能够引导员工自己制定出行为改进策略。
第四步，在员工为改进行为而努力的时候，不断给予他们支持。不断地观察员工，给予更多的教练指导来支持他们的行为改进。在最初的教练对话过后，后续的教练指导就要尽可能快地实施。你要让员工知道你很关注他们，非常积极主动地支持他们的个人行为改进行动。
下面我们逐步演示这些步骤。假定你刚刚和下属开了一个会，在会上，萨拉（Sarah）不同意迈克（Mike）提出的向客户提供新服务的建议，迈克表现得非常生气。他直接对萨拉进行了反击，他指责她懒得要命，连多干一点儿活儿都不肯，而且除了她自己提出的意见，别人的意见她一概反驳。迈克的暴怒搅得这场会议不欢而散。他是团队里脾气最暴烈的几个人之一。你的心情糟透了，只好取消会议，改期进行。
