8月24日，中国移动总裁王建宙将出现在“2009商周两岸电信领袖顶峰会”，担任主讲贵宾。这是王建宙第一次在台湾公开演讲，这个论坛由《商业周刊》主办。
王建宙，电信业、科技业大老级人物，包括鸿海郭台铭、宏碁兰奇、宏达电王雪红、华新集团焦廷标、远东集团徐旭东等都和他熟识。
挟全球最大移动通信公司的老大地位，王建宙人还没到，在一个多月前就在台湾掀起话题，“怎么样才能见到王建宙？”台湾科技业大老都在试着要和王建宙搭上线。
4月29日，王建宙在香港签下和远传的合作案，次日就让台股大涨378点，创十八年来单日最大涨幅；八月底，王建宙将首次公开来台，他将拜访台湾厂商洽谈合作，更多公司将搭上中国移动列车，另一波大浪，即将掀起。
一家公司的手机用户数相当30个西欧国家加起来的总额
王建宙代表的中国移动，到今年七月为止，拥有超过5亿用户，光这家公司拥有的用户数就比全美国人口还多出近两亿人；中国移动的用户数，按GSMA协会的标准，扣除西班牙之外，已超过三十个西欧国家的用户数总额，最快今年，中国移动一家公司的手机用户数，就会超过全西欧所有手机用户数总额。
想像欧洲30个国家的手机用户，每个月都付现金给同一家公司，这家公司的营收和获利会多惊人？去年中国移动的营收高达人民币4123亿元（约合新台币二兆元），同一年的税前息前净利（编按：EBITDAMargin，指未计入利息、税项、折旧前的获利，较能反映企业获利状况）为人民币2164亿（约合新台币一兆零四百亿元），而且，这家公司仍以每年15％到20％的速度在成长。
这位中国的获利王，以逾一兆元的惊人获利能力，堪称一兆CEO，他的成长带来什么样的启示？
除了业绩跳跃式成长，一家台湾移动通信业者观察，王建宙思考模式也是跳跃式的，“一个问题，他会想到三步、五步之后，”他分析，王建宙每回答一个问题，都会静默一下，思考之后再回答。特别的是，他带领的团队大多是海归派，“他们有美式的直接、德式的严谨、中式的人情事故”是很有战斗力的团队。
在他眼中，“中国移动，大家都知道他是全球排名很前面的公司，他的地位比较是定位在大的Buyer（买家），”比较少人看他们的新科技、商品，“中国移动就像一只狮子，平常不动，一动，采购起来，不管是机站设备，还是手机量都很大。”
手机业者也很关心中国移动的手机发展，目前已向中国移动出售TD手机的英华达副总张雪玲分析，“只要中国移动动员厂商，目前TD遇到的硬件技术困难，都可以解决，”她观察，中国移动现在是龙头，以后也会是巨无霸，唯一的关键在于，中国移动如何刺激用户从原有的2G系统换到3G系统，解决这个问题之后，3G商机就会真正爆发。
为布局3G商机，手机厂商早已动员起来，最常用的方法就是通过大老板亲自拜访，用高层关系当敲门砖，像裕隆转投资的华晶科，当华晶科在北京办记者会时，海协会会长陈云林亲自站台，大陆三大电信业者全部到齐，要打开市场就容易得多。除了大老闆，地区的合作夥伴、认证厂商，从上到下的关系都得打点好，有时光靠一个省分公司的合作夥伴，就能帮设备厂商顺利让手机上架，“理顺”这个人脉圈里的大大小小细节，才是重点。
王建宙是解读中国移动影响力，最关键的人物，“王（王建宙）毫无疑问，是这个产业的明星。”大陆财经媒体如此形容王建宙。因为王建宙的策略，中国移动从大陆移动通信产业龙头，成为全球移动通信龙头，在他操盘下，他更打算进一步带中国移动跨出大陆，成为国际级的电信公司。
王建宙出身杭州的一般公务员家庭，中学时还曾被派到乡下，度过三年的务农生活，也曾经在杭州西湖边当免费导游，只为学好英文。他从浙江大学毕业后，在电信产业一待就是三十年，因为表现出色，先被派到中国联通担任董事长，2004年才被派到中国移动担任总经理。
和台湾不一样的地方是，在大陆，中国移动、中国电信、中国联通三家公司，都是国家主导的大型企业，王建宙除了要完成大陆中央交办的政策任务，还得想办法和另外两家公司竞争，用获利证明自己的能力。
2004年，王建宙接手中国移动时，中国移动已是中国移动通信的龙头，但只有一亿五千万用户，比对手中国联通多逾5000万户。当时有人认为，贫穷的农村根本用不起手机，六亿的城市人口全用手机之后，移动通信的市场就会饱和；大部分人认为，农村市场其实是没价值，甚至赔钱的市场。
对于这一类的说法，王建宙都说“NO！”他不相信，中国这么大，移动通信市场的天花板只有这点能耐。
进入农村，是王建宙接手中国移动后，第一个重要的战略。“中国移动刚开始实施农村网络发展计划时，外部普遍抱有怀疑的态度，”王建宙回忆，当时有个基金经理人告诉他，他去旅游，发现在这么偏僻的山区竟然有讯号，非常高兴；但五分钟后，他想到中国移动竟花钱在赚不到钱的偏僻山区投资，担心投资不能回收，心情马上跌到谷底。
为了该不该进入农村，王建宙从华尔街找来一位知名电信产业分析师，“什么样的客户，才值得我们经营？”王建宙问，对方在黑板上写下一大串公式，跟王建宙分析，若每个用户能贡献的消费，低于电信公司花在经营每条线路的投资和营运成本，“如果每月贡献度低于这个数字，这样的客户不能要。”分析师说。
王建宙仔细分析黑板上的公式，却发现分析师的公式已过时，他解释，过去电话公司须拉线到每户人家，投资建设一条线，就要多花人力和成本维护，但在手机时代，每个客户平均分摊线路的维护成本几乎是零，“真正关键的是花多少钱取得用户，花太多钱在行销和服务上，当然赚不到钱。”王建宙解释。
当时所有人都相信华尔街的主流判断，没人敢大规模进入农村，王建宙却订出针对农村用户的“三低原则”，尽量降低维持每个客户的成本，譬如买手机不提供优惠，用便宜的墙面广告吸引顾客，用覆盖大范围的基地台减少基地台数量。结果发现，虽然农村的消费金额不高，但是降低成本后，利润却高得惊人，以2007年为例，中国移动有一半以上的客户来自农村，但税前息前净利率（EBITDAMarginrate）却仍有54％。深入农村不但没有赔钱，还打开了7亿人的农民市场，跟竞争对手的规模就此拉开。
把全中国角落里的钱都“挖”出来，这是王建宙第一个战略，而这个战略获得了用户数、净利率双双巨幅上扬的成果。
中国移动发展策略分三部分：“新客户、新话务、新业务”，拉进大量用户之后，中国移动就开始想办法调降费率，刺激话务量，或是推出中国电信特有的服务，藉此把用户越绑越紧，像中国移动就特别为农民设计一种叫“农信通”的服务，用简讯发布病虫害消息，或是收到市场行情售价，每个月只要花人民币一、两元，就能使用简讯新闻服务，或是设计功能类似MSN的“飞信”（即时通讯）服务，让用户永远挂在网上查看讯息，或是聊天。
第二个战略的成功，在于把潜在用户激出来之后，如何提高服务品质，提高每一用户的通话、讯息的需求。
中国移动其实是由各省电信局各自完成上市手续，再共同组成的电信公司，分布在三十二个子公司，业务差异很大，“中国移动就像一个邦联，”一位中国移动员工观察，如果各自为政，就无法发挥中国移动的规模优势，从2006年开始，王建宙就导入“一个中国移动”的策略，改变中国移动的体质。
总公司开始替各分公司订绩效指标，各省有决定如何执行的空间。但另一方面，王建宙也推行“集中化”，有计划的重新分配资源，让各省的服务和制度标准化。
王建宙先从更名做起，他把广东移动、福建移动等子公司，改名为中国移动各省分公司，统一中国移动的品牌，接续前人政策和基础，把采购权由地方慢慢收回到集团总公司，集中采购后，中国移动的采购成本已省下至少人民币六百亿元采购金额。不只采购，中国移动的服务也集中化，以浙江为例，原本浙江各市都有客服中心，推行“一个中国移动”之后，中国移动在浙江就只在杭州设有一个客服中心。
除了抓大原则，王建宙还不时从小细节观察公司营运状况，他出差或上下班时，会打开3G手机，再把自己的手机号码交给工程单位，要他们研究沿途的断话情形。若是特别重要的项目，像TD-SCDMA手机的研发，王建宙甚至会每支都亲自试用，确定没问题才放行。
资源整合之后，他再要求各单位之间互相比较、学习，他在会议里常提的例子是，两个客服人员，一个花两分钟可以让客户满意，一个却只要四十五秒，“怎样让一个服务不走样的执行出来？”王建宙经常在会议上讨论追根究柢的重要，不断细问为什么，鼓励各单位互相学习，建立标准，让服务水准趋于统一。
第三个战略，在中国移动整合为一之后，让中国移动的品牌集中力量，为王建宙把品牌推向国际的高度做了最好的准备。
能整合各省的资源，同时还能带领中国移动快速成长，王建宙究竟是什么样个性的人？
采访时观察，王建宙是个身段柔软的人，在巴塞隆纳参加世界通讯大会时，其他CEO经常带着三、四个随从，王建宙却只有一个贴身秘书，尽管身为全球最大行动通信公司的CEO，接见外宾的会议室里，除了背景的巨幅国画，也只有几张简单的沙发，木制墙面的办公室出乎寻常的朴素。
柔软外表下，他却常表现强烈企图心，他曾说，“比赛有两种选手，一种是兴奋型选手，一种是紧张型选手，前者是对手越强，打得越好，后者是对手强，自己就不行了；我就属于兴奋型选手，对手越强，我就要干得越好。”
不怕挑战，另一方面，他是个重视谋略的人，“我说不上热爱风险，”王建宙曾含蓄的形容，“我是靠长时间思考做出决策。”
像2007年，他曾为了代理iPhone，和苹果展开两年马拉松式谈判，同时观察iPhone的经营know-how.今年初，谈判破裂，中国移动随即推出自有的线上商店，苹果在全球都强势，却奈何不了中国移动。
在王建宙的计划中，选在这时拜访台湾，主要还是为了替中国移动营运的TDS-CDMA3G技术建立产业链，同时，王建宙也希望加速海外布局，替中国移动发展成全球电信公司做准备。
谈起台湾，这位十多年前来过台湾，去过阿里山，也欣赏过台湾电影《海角七号》的CEO，对台湾，有回忆，也有期望。他这次挟着一兆CEO的声势再度来到台湾，除了给两岸合作带来新机，也将掀起一阵旋风。
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