我觉得人们总是倾向于低估生活经验的价值，而严重高估智力的价值，而且对于一些没有受过正规教育的人来讲，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式给自己的知识加值。
我最近的一本书《魔鬼故事一个现代商业神话》讲述了因为主人公认为自己没有东西可贡献而不愿共享知识。Dot（书中的女主人公）就是教育者称作“无意识的能力”的一个例子。假定她不知道她知道什么，而且在所有的小组讨论中，她与其他人不属于一个层次并且总是很不情愿，所以她相信她的输入是没有价值的（最后，那天当然是她的勇气、力量和天生的智慧拯救了她）。
每个组织中都有小文化。不管整个的企业文化是怎么样的，经理个人和团队领导人应该可以在他们自己的工作小组或成员之间培育一种合作的气氛。最优秀的领导人通过利用必要的时间和精力达到这些目标，就让人感到安全和有价值。他们强调了人的力量，同时鼓励共享错误和教训。他们设定了明确的期望产出，并讲明了个人的角色。他们帮助所有成员认识到他们每个人给团队带来了什么。他们学者开放，接收和诚实。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的是他们鼓励并尊重每个人的贡献。
“我并不了解团队里其他成员，所以我不信任他们”协作的文化必须建立在相互信任的基础上。然而，太经常的是只有在就要开始一个新项目了，才把一队人集中到一起，告诉他们“去工作吧”这种方法被证明效率不高，这是因为团队成员之间没有时间去发现彼此的力量和弱点，也没有对该项目有个普通的了解和认识。另外，高人员更新速度，大量的失业工人和提前退休使发展相互间的必要的信任以在整个企业范围内建立牢固的联系变得非常困难。
实际上，甚至能否激励个人把知识贡献给某个电子数据库这个问题大体上还得依赖于使用这个系统的成员间的关系。如果个人不信任其他人的知识或者不相信其他人会贡献他们的知识，这个系统是不会很有效的。技术只能使知识共享变得容易，但只有彼此间的信任才能使知识共享成为可能。
因为人们天生就不愿意在与其他人还不熟悉时便与他们共享信息，所以解决方案就要以给人们创造机会让他们在各种正式或非正式安排中认识并相互影响。不要催促他们，让他们有时间去发展相互间的相互关系，去估计对方的可信任度，去充分了解对方的力量和弱点并对它们适应。
在项目开始时，花时间建立这种“社会资本”，增强了团队后来的工作的有效性。信任是易破坏的。通过一段时间建立起了信任，随着人们冒着小小的风险等待那些信任的行动得到证明并有所回报。而且，除非有信任储备，否则信任很可能在一夜之间就被破坏。当到处都充满了信任时，信任就成了一种力量，这种力量能使团队成员精神饱满，释放出创造性的贡献，而且使在一起工作成为不仅是生产性的同时也是一件快乐的事情。
“我担心如果我的想法不合适，会受到嘲笑，而不被当作一个有用的也是绞尽脑汁的点子”。
几年前，在坐飞机从SanFrancisco到Toronto的旅途中，我恰好坐在一个曾两次获得诺贝尔奖的LinusPauling旁边。当我问他什么是革新的最大障碍。他回答说是“任何阻断了思考（想法流动）的过程――教育的，科学的或组织的”。
知识跟所处的环境高度相关，知识共享由环境促成，比如适当的人碰巧在恰当的时候遇上了，而且在谈话的过程中发现每一个人都有其他人需要的信息。因此，这里有两件事比较明显了：1）知识共享是难找的，与环境有关的；2)创造性的突破通常是在想法的结合（也是碰撞）中发生的。
那么，把妨碍思想自由流动的障碍移开就变得极重要了。每个人都有对其他人来讲很重要的知识，你也永远不会知道谁输入的东西成为解决方案中的主要部分。如果见解和观点受到嘲弄，批评或忽略，人们觉得其贡献受到威胁和惩罚，典型得反映就是他们会从谈话中退出。相反的，当人们能自由的问一些傻傻的问题，挑战规则或提供一些新奇的――甚至是稀奇古怪的建议时，共享知识就变成了创造性的过程，它混合了关于共享对象的种种观点、专长和见解。
“个人来讲，我与那些储藏信息的经理人和决策制定者们之间的问题比与同事或团队成员的多”。
在任何一个组织中，处理信息的方式决定了它是知识共享的阻碍呢还是知识共享的推动器。在工业化时代里，信息管理作为一项政策的发展受到了人为的阻碍。经理人或领导也不希望其雇员能对作出决策或解决问题有什么贡献，因此他们掌握的信息限制于仅仅是最小化管理所认为的他们各自特定的工作所需的信息。今天，人们认为信息合作是组织成功的必要的条件，领导需要确保每一个员工都能得到商业每个方面事实――令人害怕或不怕的途径，不包括财政，竞争性产品/服务和组织战略。而且，这需要在教育和个人发展计划上增加投资，从而使所有的雇员都能拥有足够多的实践背景来利用共享的商业数据。
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