精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是“可能最好的”，而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业的现状，深入透彻分析企业的问题，才可能使方案得到有效的执行。
进行精细化管理首先要强化相关的理念，培养一支专业的职业化团队，形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业的文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现。追求深入与细致，追求对客户、产品的精准锁定，并且形成一个严格的执行体系。
其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的资源投入，获取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。一定程度的量化、效率、可执行性是设计业务流程的重要考虑因素。为了保证业务流程系统的有效输入和输出，设置合理量化的标准、构建科学的评价体系、实施有效的计划督导和绩效激励，都是行之有效的方法和手段。
再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。如果为核心业务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的控制会更为科学有效。项目运营管理系统能够有效的提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助于信息化平台提升精细化管理的水平。
最后，在客户服务和产品设计上强化精细化概念，无论是建立以客户为中心的服务体系、产品研发体系、营销体系，还是深入进行客户细分，促进客户体验，都是在强调精细化管理的一个侧面，强调通过精准营销锁定特定客户，通过打造卓越的服务来赢得先机。
“向管理要效益”的思路是优秀房地产企业的必然选择，精细化管理是一种不可抗拒的潮流，精细化管理的水平直接决定了企业的市场竞争力，因此是一个非常值得关注的话题，精细化管理的理论和时间需要持续的探索、改进和完善。
该文已发表在《中国房地产报》2009年5月4日刊上
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