公司形成了一套内部称为“70-20-10”的明确法则来保证创新不被忽视。该法则规定谷歌公司70％的资源用于基础业务的提升，20％投入到可以明显拓展核心业务的服务——如谷歌在线支付（谷歌Checkout，简化了网络购物）、谷歌捜图（Images，网络图片搜索工具）、网页目录（Directory，根据主题浏览网络）、和谷歌翻译（Translate，用于浏览外语网页）等产品，剩余的10％用于萌芽中创意，如帮助市政建立公共Wi-Fi网络结构。
谷歌创新法则非常重要，以致于梅耶尔喜欢以70-20-10法则开始来回答如何总结谷歌策略。这种探索是否真正能帮助谷歌成为创新公司？看起来似乎如此。2006年开始，谷歌内部网站列示了370个研发项目，其中230个为谷歌核心业务的拓展（接近70％），而140个为30％的探索性项目。
创新让谷歌不断立于无人竞争蓝海之中，不只顾着打败对手，而是拓展产业边界，创造出尚未开发的市场空间。这是一种非常可怕的竞争武器，更是一种常人难以超越的核心能力，至少是目前最高的商业模式与境界。
公司创始人佩奇和布林提出，“谷歌能吸引天才，是因为我们让他们有机会改变世界。”一位资深的计算机科学教授，说他加入谷歌公司的理由很简单，“我希望找到可以让我奋斗很长时间——10年或15年——的问题。”
正如梅耶尔说到，“我们做的是要让人们受更好的教育，变得更聪明——即提升全世界的智慧水平。”的确，在许多公司，员工除了“完成指标”外就没有更高的追求，这对持续的战略更新所需的想象和勇气一点都没有价值。如果谷歌吸引的不仅仅只是最重要技能的共享，那是因为公司大胆的使命，对那些致力于解决看起来同样难处理的重要问题的人是一种不可抗拒的诱惑。
强大的使命让世界上最聪明的人汇聚起来，并且能够付诸现实。能够让自己有改变世界的机会几乎是每个人的终极目标，还有什么能够比此更吸引人呢？
谷歌领导人坚信，一个杰出的技术人员的价值比一般工程师超出很多倍；因此他们坚持只聘用聪明人中最聪明的——那些在钟型曲线最右端的人。
如果让一个“平庸者”存在，必将出现更多的平庸之才。他们的逻辑很简单：A类人喜欢与A类人——那些能促进他们思想的火花，促进他们学习的人——一起工作。麻烦的是，B类人受到A类人的威胁，所以一旦进入公司，他们倾向于雇用跟他们一样普通的员工。更糟的是，有点不安全感的B类人可能会聘用那些对挑战任何人的观念都缺乏自信的C类人。普普通通的员工一多，公司就很难吸引和留住真正杰出的人才。而且，在你认识到这一点之前，这个“弱智化”过程就已经不可挽回了。
做最伟大的的公司就找最优秀的人才，与其辛苦的培养人不如找对的人。谷歌能够迅速发展与其强大的人才队伍密不可分。他们极其重视人才的招聘，对新进的人员需经过层层考核。
梅耶尔说道，“他们不喜欢权威，不喜欢被告知怎么做。”布林和佩奇深知突破来源于质问式假设和轰轰烈烈的模式。对谷歌工程师而言，“挑战权威”不是无政府主义者的保险杆贴纸，而是创新者的推进剂。
在一般公司模式中，首席执行官们被期望能自上而下推进策略，但在谷歌不是，施密特做的更多的是激发而不是宣布。一个影响途径就是谷歌公司的产品策略会议。每周施密特及其管理层要与来自公司各个部门的团队成员进行长达六小时的对话交流，这些团队的每位成员都坚信他或她正在进行能挖到宝藏项目。这种时间的安排使得施密特及其高官可以与谷歌一线创新者保持紧密联系。
就像你可能预期的，谷歌公司的决策是高度协商的。当你的“员工”是一些地球上最聪明的人时，命令和控制就不是一种好选择。一个核心管理原则是，在达成重要决策时，所有利益相关方都应该在场。这里的逻辑是：所有会受此决策影响的人有权利直接参与决策制定过程，也有权利否决。
一旦被高度激励且能力突出的员工有了共同使命，他们不再需要微观的管理。这是谷歌早期得到的经验。随着公司成长，公司试图在传统软件公司建立起来的监督结构上分层，这样，工程经理拥有相对窄幅的控制范围。公司很快发现，过度的监督阻碍了创新。这不是说谷歌公司使命感驱动的创新者不需要监督，或不需要去平衡他们无限制创造的离心力。但是谷歌不是依靠中层人员管理工程师，而是依靠公司同事们在公司数百小型并且大部分自治的团队之间的真实、流畅的反馈。就像在学术界或网络上一样，谷歌公司的控制更多的是同事间的，而不是管理者与下属。
No.5小型自我管理的团队---永远像一支创业公司
谷歌采取小型团队工作，平均每个团队三名工程师。甚至是诸如Gmail这样的大型项目，聘用了大约30人，也被分成三、四个团队，每个团队为特定的服务改进工作，例如建立垃圾邮件过滤器和改善转发功能。每个团队都有“最高技术领导”，这个职位根据项目要求在团队成员之间轮换。大多数工程师为几个团队工作，改变工作的团队不需要人力资源部批准。
谷歌坚信小团队有许多优势。当项目被分成几个小部分，新项目就可以快速启动，因为这样需要说服的人更少，需要管理的相互依赖关系更少。通过缩小团队规模，并让每个项目资源略微不足，谷歌防止梅耶尔所提出的“过分打扮”——增加时间和成本，却没有增加任何价值。“那就是为什么许多谷歌的项目会在次优状态，在前沿的边缘”，她说，“解决80％大问题，比糊弄出最后的20％，会创造许多更多的价值。”不利之处在于：一些用户抱怨谷歌升级“粗糙”产品的速度太慢。
小团队使人谷歌像是创业公司，而不是机构臃肿的公司。在大型团队中，杰出成员的贡献往往被没用的同事占有。在谷歌，小型团队使得个体努力和个人成就之间联系密切。
No.6快速的、低成本的试验---始终保持进化优势
进化性适应不是宏伟计划的产物，而是坚持不懈试验的结果。谷歌深知此理。简单地说，如果你能比竞争对手以更低成本、更快速度地去进行试验，你就能尝试更多的想法并有更多抓住未来的机会。
谷歌实验室公共网址允许好奇的用户来试用谷歌还没有准备大规模运行的服务；而谷歌可以得到许多用户的反馈。如果某个产品进行由用户试验不方便或同业竞争太敏感，团队领导就会采用内部用户登陆的方法。
谷歌的“去试吧”哲学甚至应用到一些最令人胆怯的项目，如全球图书馆的数字化。如同每一个新创意，谷歌捜书始于在解决一个重要问题时的偶然经历。这个问题是：数字化一本书需要多久？为了搞清这个问题，佩奇和梅耶尔配备了带夹子的夹板，并运用节拍器，对一本300页的书的每一页拍照。随着梅耶尔翻页，谷歌的另一个创始人进行快照，一本书花了四十分钟。光学特性再认程序很快将数字相片转成数字文本，在五天内两人完成了可以搜索书本的软件。这种逐步的根据进度学习的方法反复帮助谷歌公司来验证重要假设，并避免谷歌公司犯豪赌错误。
No.7创业般的奖励---不需要加入创业公司同样致富
没有人预期谷歌的股价在接下来的几年内与IPO（首次公开上市）后一样快速上升。因此，谷歌面临每一个成功创业公司都会面临的挑战：公司如何持续吸引那些渴望致富的杰出人才，即使是在股价平稳时期？在谷歌例子中，答案在于一个对带来较多价值和较少价值的员工区别对待的报酬系统。
通常谷歌员工的基本工资与同行平均值相同或略低一点，但是在谷歌，这个平均值的标准差要比其它公司来得高。谷歌的年终奖相当于基本工资的30％至60％，而对于那些创造出能吸取利润的创意的员工，其上限可以比这个数据大许多许多。2004年谷歌引进了季度“创始人奖”，这个项目拿出相当于上百万美元的受限股票给那些为公司的成功作出杰出贡献的团队。
如果没有创业激励奖金，你不能期望员工象企业家一样工作。创始人奖金就是基于这样一个原理：员工不需要加入创业公司就可以致富。
创始人在公开上市（IPO）就明确指出，谷歌不会局限于任何人对其核心业务的定义。他们警告，“如果我们投资一些看似投机或甚至怪异的小领域，不要大惊小怪。”当被问到谷歌属于什么业务，施密特郑重地表示，公司“希望帮助人们找到所有东西”。谷歌可能因许多原因而失败，但不会是因为业务模式的思路狭窄。施密特说，这种自由有助于“那些不允许偏离任何计划的指挥官——带来的问题。”回报是什么？在最近一段时间，公司发布的一半以上新产品都来源于20％的项目。
歌认为，如果用它导致的所有没有浪费时间的谷歌人的工作滞后来衡量的话，监督每个人20％时间的成本很不划算，远远超过任何收益。20％法则带来几个重要的结果：它确保短期压力不会消耗100％的公司资源；它让每个人清楚地知道，创新是所有人的责任；它也意味着总有一部分人在某一时刻是“失控”的。鉴于此，施密特说，“如果你要完全的秩序，到海军部队去”。
正因为没有限制，才能无限发展。既让天才充满机会，同时可以获得超常规的发展。所以说谷歌是一家“可怕”的公司。
给我来盆饭
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