渠道转型开始后,转型的参与各方就需要各种形式的支持,如:专门培训、新办法试点和体验新渠道结构的佣金体系。
比如:客户除了需要获得新渠道的实地指导外,还常常需要同时接触旧渠道和新渠道。W.W.Grainger公司是美国一家大型机械维修零部件供应商,它在将客户从直销人员渠道转移到互联网渠道的过程中就满足了客户的这些需求,在降低成本的同时做到了不降低客户的满意度。公司派出1200多名销售人员走访客户,教其如何使用互联网系统订货。然后又调整了销售人员的薪酬,使他们能按所负责地区中的各种渠道销售总额获得奖励,从而保证销售人员能投入足够时间与精力进行客户培训。目前,销售人员将工作重点放到高附加值工作上,如寻找新的潜在客户和培养客户忠诚度等。与此同时,公司的电子商务销售额从1999年的1亿美元增加到2003年的近5亿美元。Grainger公司不仅成为互联网上最大的机械维修部件供应商,也使自己与其他竞争对手间形成了很大的差异优势——相比之下,很多同行业企业的销售模式老旧,企业网站也得不到高效利用。
渠道合作方也需要得到支持。很多渠道合作方戒心很大——即使客户向其它渠道转移有可能给其带来售后服务的新机会,或者有可能强化品牌——二者都对渠道合作方有利。企业可以保证合作方所得到的销售支持不变,或在过渡期内安排特别佣金作为经销商的补偿。我们发现有些企业曾把转移到新渠道后按原有销售额所提佣金的一半补贴给原有渠道伙伴,时间长达半年之久。
最后,企业要转移客户渠道,还需要缜密安排,合理安排退岗进度,出现问题及时调整,以免问题变大,这也是一种安全网。