作为商业模式成立的企业公益项目，除了正确的价值主张，其“盈利模式”同等重要。这种利益并不是可以直接体现在财务报表上的利润，而是负责任的品牌声誉、良知消费者的选择、高端人才对企业的认同感等“务虚”而长期的回报。尽管如此，这些回报对于企业来说仍然是必要的，而且最好是可以加以描述和量化的。因为企业公益在融入社区的同时，亦需要从社区获得认可，并从各个利益相关方获得滋养，这样才能从机制上保证公益模式的可持续性。
抗震救灾中人与人之间的相互感动，远远超越了商业信任的高度，同时，企业公益在灾后重建中成为当地社区的一个有机组成部分，这种特殊的社区文化建设模式，使得有价值的企业公益在融入社区时非常顺畅。在这里，灾区民众对于企业公益有着不同于外界的判断标准，他们并不在乎慈善捐款榜上谁是老大，亦不苟同媒体评选的“铁公鸡”，但他们中的每一个人都非常清楚地知道自己真正需要什么，以及到底是谁帮助了自己。对于企业来说，影响一个公益项目效果的唯一参数就是企业公益的实际效果。在这里，一笔数额巨大的“公益营销”捐款项目未必有市场，但一个帮助社区弱势群体谋求生计的商业化项目，人们反而会欣然接受它成为未来社区基础的一部分。
从某种意义上看，这种公益价值评判标准的回归，也是“5.12”地震带给中国企业公益的一份遗产。此前，企业公益有两种偏执的倾向，一种是捐款无数，但并不关心真正的公益结果；另一种是过于规范化，但忽略了现阶段公众对于“标杆企业”的期待，典型如万科在地震之初的表态。在企业公益整体缺失的情况下，公众更关心对后者的批判，这也是王石当初一语既出，万科即被淹没在媒体口水中的原因。
不过，随着救灾工作从紧急救援转向灾后重建，企业公益价值的评估亦逐渐回归理性。2008年底，万科援建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼，作为灾后首批永久性建筑项目交付。尽管此时媒体的讨伐声浪仍未平息，但在灾区，普通民众对万科却没有吝惜褒扬。因为在灾区，几乎每一个人都知道建房子是一件多么艰难的事情，水泥砖瓦的实际价格涨了三倍有余，即便这样，建筑物资在大部分时候仍是短缺物资。
这种价值回归更进一步的意义，是使企业将公益的关注点从“热情”转向“耐久”，从“外部帮扶”转为“社区自建”。在互相信任的基础上，企业可以不必过于计较短期的得失，而面对这样一个空白且充满理性的市场，企业亦得到一个培育可持续公益模式的最好机会。
由家乐福、世界自然基金会（WWF）在四川茂县帮扶的“花椒合作社”，是抗震救灾中最早关注少数民族农村弱势群体的公益项目之一。与那些捐款额上亿元的重建项目相比，向当地羌族椒农以几乎正常合同的条款每年采购30吨花椒，似乎并不是一件值得一提的事情。但这个公益项目解决的是一个长期生计问题。对于那些在地震中失去了家园，也失去了自足能力的农民而言，这种经济自立能力的帮扶是多少学校和医院也无法置换的。对于家乐福来说，这也是一个几乎具备“完全盈利模式”的公益项目，面对农村的直接采购已经成为零售商降低成本的必然之选。选择这样一个时机和地点，以公益项目进行尝试，无论是在企业品牌声誉、良知消费者的选择上，还是营造长期供应链的基础上，企业公益的投入者都有着明确而直接的回报。
在抗震救灾中最早完成1亿元捐款承诺的利乐公司采取的独特方式，则是循着奶业包装的上下游建立一套“公益供应链”。其公益项目的布局从面向上游奶源的牧场重建，到面向主要消费群体的青少年助学计划，再到下游可循环利用的垃圾回收和处理项目，建立一条供应链式的公益产业。
在每一个供应链环节中，公益项目的关注点均为能力的自我恢复和重建。这条“公益供应链”不仅将利乐自身的资源和能力在公益救助中实现了最大化利用，亦将对社区公益的可能受益者的影响，在尽可能长的时间中渗透到其所从事产业的每一个环节和角落。这种在长期公益项目中谋求“盈利模式”最大化的策略，与其进入中国市场之初影响和控制奶制品行业的方式，有着惊人的相似。
类似的企业公益创新，仍在被媒体不断发掘出来。而它们所形成的示范效应，无一不折射出中国企业公益在“5.12”这个意外机遇下实现的跨越式发展。
青基会秘书长涂猛将当前中国企业的公益活动归为三重境界：第一个阶段是关心做公益的直接回报，第二个阶段是关心如何把钱花在该花的地方，第三个阶段则是“助人自助”，即帮助救助对象建立自我能力，实现可持续发展。前两个阶段，是大部分企业目前所处的学习阶段，只有在第三个阶段，企业公益与社会公益需求之间的鸿沟才能被彻底弥平。抗震救灾的一年，亦是企业公民意识迅速提高的一年，越来越多的企业开始关注第三重境界，企业公益与社会的融合亦处于前所未有的活跃期。在“5.12”周年到来之际，这无疑是对灾区最好的祭献。
Kar.Logic
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