对于在一些企业看来很难推向市场的工作,海尔则实施了“负债”经营。
比如:产品开发工作。在市场竞争如此激烈的今天,开发新产品的确是企业生死存亡的大事,市场开发首先要做的就是产品开发。张瑞敏认识到:应该让企业中搞技术开发的人先出效率。然而,工作效率,总是公有企业老总们最头痛的事情。效率从何而来?海尔进行了“负债工作法”的探索,分两步走。
开始的时候,从研究所所长开始,全部采用了项目承包制,取消月薪,开发人员的收入只能与产品的销售挂钩,而平时的生活费只算提前支取。也就是说,开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的——1.设计时间目标:是不是按时完成,有没有拖期。2.设计质量目标:一是在开发和生产过程中没有不良反馈,并符合标准化和通用化;另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益,按一定比例,给从事开发的技术人员提取报酬。
这个办法用了一段时间之后,张瑞敏感到:由于没有设计销售额的目标,对于技术人员来说,投产后卖多少算多少,收入只是多一点和少一点之别,工作压力并不是太大,还得给他们加压。
改革又往前进了一步,海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员,采取了“负债开发”——企业给你这么多资源,你要创造出相应的价值,要按时开发出产品,开发出的产品还要有质量保证和销售额的保证。比如:一个项目的负债额是10万元,项目成功后,按目标应该达到年产5万台的产量,达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后,如果一年超过了5万台,就等于完成了负债额,然后在3万元的基础上递增。产量达到10万台时,开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量,就要按比例倒扣,差2万台,就只能收入1万元了,而此人的负债额还有4万元(总负债额的3/5),这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。
这样,产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要,他们时刻关心着市场的销售,市场上反馈了什么技术问题,马上要去帮助处理,而不像原来只是坐在办公室里写写画画。
张瑞敏的这招很灵,从开发人员都“负上债”以后,新产品开发速度大大加快,开发周期平均比以前缩短了30天左右,而且新产品上市一个成功一个。从1998年,海尔的负氧离子健康空调先于日本一年面市,直接带动了整个空调市场向绿色环保产品转型,海尔的绿色产品不断升级。这结果,正是开发人员们“负债开发”带来的。□