一位CFO创业失败的痛定思痛思维导图

拾人心

2023-03-17

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本文谨献给那些正欲创业，和正在创业，及创业失败了的经理人。

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思维导图大纲

200万就这样打了水漂？

一日，经朋友推介，M郭先生约我到一家茶社聊天。下面是我们对话的内容。

M郭：“我今天就想请您帮我做一次职业辅导，并推荐一份工作——月薪5000元就行！”

笔者：“看您的资历，月薪可不应是这个数……”此前M郭做过一家世界500强企业中国区某一公司的财务总监，年薪曾到50万；六年前到国内一家颇具规模的民营企业做CFO；2004年夏天，自己开始创业。

围绕这区区5000元月薪诉求的来历，M郭给我讲述了他的创业经历。

创业前，他所担任过CFO的那家民企，鼎盛时在业内名列前茅，年销售额近8亿元。后来老板（董事长）撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总三人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。原总经理是第一大股东，占60%股份，做法人代表；他是第二股东，占30%股份，主管行政财务；那位营销副总占10%股份，仍管营销。他们三人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。

然而500万资金在不到8个月的时间里就耗得差不多了，而随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后继续按股份比例投资弥补亏损。于是，M郭每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。等几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。M郭夫人不干了，给他下了最后通牒：“我们娘俩也不希望跟着你荣华富贵，但你不要继续填坑了，给我们家留点活命钱吧！不论你干什么，只要每个月给家拿回来5000元钱就行。”

“这就是我今天让您给我推荐一份5000元月薪工作的缘由……”这位经理人半开玩笑地对我说。我们接着聊。

笔者：“那您的股份后来变现了吗？”

M郭：“变什么现？我一分没要!”

笔者：“为什么没要？前后共投进去200多万，也没个说法？”

M郭：“要什么说法？啥都不说了吧。我也投不起了，我也不愿亏了，我把股份全部转让给大股东了（三股东不愿意要），我再也不用每月从家里面拿钱填坑了。”

创业付出，怎一个“钱”字了得？

笔者：“你估算一下这20个月的付出有多大？”

M郭：“20个月的付出除直接投了200多万外，其他的无法估量。但我觉得比前半辈子付出的都多得多！”他以毋庸置疑的口气感叹到。

笔者：“你只是二股东，那位大股东的付出同你相比如何？”

M郭：“他是法人代表，他的压力自然要比我大多了！我的付出和他相比是无法相提并论的。”

笔者：“能否举例说明？”

M郭：“单看他的面色，这20个月老了快10岁。”

笔者：“有了这20个月的创业经历，你对老板的理解应该有了很大的变化吧？”

M郭：“那当然！过去我做财务总监给老板打工，帮着老板融了不少资金。可千万元的资金一转眼三下五除二老板就把钱花没了，而正经活儿还没干呢！就心想我要是做了老板，一定把钱用在该花的地方，踏踏实实地做事。然而，20个月来我充分理解了原来的老板：作为企业要花钱的地方太多了！每一笔钱都该花，老板紧抠慢抠，钱还是很快就没有了。不当家不知柴米贵……不做老板不知道什么叫花钱如流水啊！”

笔者：“开公司花钱是否就像关不上的水龙头，无论如何也止不住水哗哗地流？”

M郭：“没错，您的比喻太恰当了！您真正理解了老板！我给没当过老板的人说，他们都不信。”

笔者：“您现在退出了股东，也退出了公司，有什么感觉？”

M郭：“如同解放似的，如释重负，终于看到了曙光。”

笔者继续问：“你现在理解了当初老板为什么要撤资吗？”

M郭：“当初老板要撤资，我们三个死劝活劝可就是不行，老板撤资坚决。最后我们三个一商议：老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金吗！计划半年就会有正现金流，500万的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到，20个月，500万花完后，我们三个又投进去将近300万，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。我们后来遇到经营困难时，也总结反思当初老板为什么要撤资，估计是这个行当太不好干了，不确定性因素太多了。但真正的原因，我们现在也不清楚。”

笔者：“还是你们三个人的管理团队，还是原班人马，做了5年本已经熟悉的市场，怎么就赚不了钱呢？原来你们几个带着员工随便一年都能干几个亿，如此大的差异，其原因是什么？”

M郭：“我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其区别有二。一是我们三个过去都没有当过老板，过去总认为老板有许多不是，总在评价老板的短长，等真正自己当老板了，才知道老板真不是好当的：需要处理的事情比经理人复杂得多了，当了老板才知道一个人的能力水平太有限了，才知道过去自己对自己能力评估过高了。二是过去我们几个人总认为自己正确，是老板阻碍了企业的进一步发展，自己很多想法不能实施。其实离开了过去的舞台，再干原来的事情几乎不可能。我们没有了舞台，就得打造自己的舞台——500万的预算投资本想着绰绰有余，事实上根本不够。”

谁能保证总有救命稻草？

和M郭谈到这里，我总结了一下我接触的创业英雄——失败的原因太多了，但都有一共同的原因，就是现金流接续不上。

有些创业者会充满遗憾地说：就差那么一点儿钱，当时要是有那么一点儿钱，就会完全是另外一番光景。言外之意，就是人快饿死了，给他口饭吃也许就会活过来。但是谁能保证就不会再有挨饿的时候？当再饿的时候谁又能保证刚好还有那么一口饭呢？其实做企业，就是要做到当企业每次挨饿时，都有那么一口饭让企业存活下来。许多企业把永续经营当作努力的方向，然而永续经营何其难也！于是我在思考一个问题：经理人要凭自己的能力重新打造一个舞台的成本，究竟有多大？

创业成本究竟有多大？

我和许多创业成功（所谓成功，是指企业和老板还都正常活着），以及创业失败者深聊过。当谈及创业成本时，几乎每个人都感慨万千：创业成本实在太大了！以至于大到不能简单的用金钱来衡量，而最终又都转化为钱，化为创业的直接成本。

我接触的许多经理人创业，大多都像这位CFO——M郭一样，创业年龄大多都在30～40岁之间，把前半生家里的积蓄花光了，又不得不开始重新打工。

很多经理人创业都是先做计划书，把商业计划书做得非常详尽，其中必然涉及到预算问题。创业预算应该这样看：当计划50万就能赚到正现金流时，其实至少得500万。那创业者会说：计划花50万，我提前准备出500万不就得了吗？如果你真能准备出500万，那么你的创业完成至少需要5000万！为什么？因为创业者的胆量和计划是根据你的现金来决定的，这叫物质决定意识。有了现金，你就想做事。无论你多保守，你都会做出超出实际运营能力的方案。因为创业的人大多都是激进派，或说乐观派。而保守者通常也不会张罗着创业。

其实，创业计划书不可能把遇到的问题都列举出来，事情的变化太多了，你不可能把未来的风险都列出来。如果都列出来还叫风险吗？风险就是你不知道甚至是不可预知的。商业计划书无论多么详尽，其实最多只是接近事情本身的20%。所以，创业就是应对未来的不确定性，应对未来的偶然事件。而这个不确定性的成本有多高，谁也说不清楚。所以，创业的风险就在不确定性，或者说叫偶然性，创业成功者一定是成功战胜了一个个小概率事件。而化解这小概率事件同样需要钱。总之，创业的过程，就是缺钱的过程。这是任何创业者在写商业计划书时都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺钱时，才知道缺钱是什么滋味；真正创业后，才知道钱是那么不值钱，钱是那么不禁花！所以，天下的老板都“抠门”，都节俭，所谓“大方”那都是不得已而为，是外大方。所以有一个颇具规模企业的经理人曾感慨地说：一个企业里面真正最节俭的是老板。

经理人，你想过搭台的风险吗？

经理人在日常操盘中见到的风险，都是有限的。通常老板完成了创业后，才会请来经理人操盘，因而创业阶段企业抵御了多少风险，经理人很难猜想到——这是没有创过业的人不可能想到的。

另外，企业的风险是与企业存续永远相伴的，每一次风险化解了就变成了企业宝贵的经验财富，没有化解就变成了灾难。企业做成了有做成的风险，做大了有做大的风险，高危风险大多在老板层面遇见和解决，而经理人层面是无法见到的。经理人见到的风险大多是经营管理中的风险，而背后的风险要比日常经营管理中的难度系数大得多。

所以，经理人在创业商业计划书里面预估的风险，只是经理人自己经历过的、看得见的风险，是经营管理中的有限风险。打个比喻说，就是舞台演员演戏的风险。演员演戏的风险都是有限的，演员哪里知道老板在搭台子和维护台子的成本和风险呢？而经理人创业，尤其知名企业大平台出来的成功经理人，见过大世面，创业一上来就想搭大台子和高质量台子，而手里那点钱也就够演戏的费用——因为经理人的收入就是作为演员的薪酬所得，哪够用来搭台子？所以台子没有搭起来钱就花光了，或者台子搭得质量不好，还没有开场台子就塌了，或者台子搭好了没有维护费用，破台子怎么唱戏？等到台子都搭好了，又请不起演员，戏该怎么演？所以，经理人创业遇到的风险，都是从前未曾遇到过的老板层面风险。