管理基本功思维导图

U322900979

2023-01-04

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管理

管理学

带团队

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思维导图大纲

第一阶段：转角色

转角色1：转认知

管理认知01：新任管理者的角色认知：管理者的角色是借助他人完成任务，也就是整合他人的能力完成任务。管理者关注的是总体绩效，而不是个人绩效。需要解决五个问题：

第一个：格局（必须向上看，看到上面更高的目标）

第二个：必须会分解组织的任务，也就是会做组织和规划

第三个：你必须意识到你是动员他人完成任务的（关注每个员工的状态，解决每个员工的意愿和能力问题）

第四个：你还要能做到权变（临时发现问题并解决问题）

第五个：你还要具有能够对员工的表现进行考核，并且帮助他不断的提升和进步的一些能力

管理认知02：做一个有招的人：管理者必要技能

第一个:心中游览图

职业经理人做事的四大基本技能：业务规划，解决问题，经验萃取，复盘反思

第二个：做事有方法

四定：定义起点、定义终点、定义过程、定义边界

第三个：用人会激发

管理认知03 做一个赋能领导者（作为一个领导者其实你不仅仅要做事，你重要的是要成为一个有影响力的人，所以领导力基本上就等于影响力）

表面上你能有效的去影响一个员工，按你的想法去干，实际上是你能满足员工冰山下的某种需求，最重要的是在员工的成长、员工的发展、员工的成就感之间架一个桥梁

第一个：成就感

第二个：成长性

第三个：施展空间

第四个：人际关系

第五个：物资利益

子主题 4

转角色2：修心法

管理心法01 状态是一切的基础：你的状态就是你团队的晴雨表，你的状态决定整个团队的氛围和文化，进而会影响绩效，让自己个人的好恶以及情绪服务于自己的远期目标，调整自己的状态的法门

第一句话：我这是怎么了？

第二句话：我要的是什么？

第三句话：我该怎么办？

管理心法02 学习力就是胜任力

思想落后的时候就是大权旁落的时候

第一种：理论学习-10%

第二种：社会学习-20%

第三种：经验学习-70%

管理心法03 管理者的自我修养，领导力就6个字：通人性，会影响

第一个：事

借事修人

第二个：人

与人同修

第二阶段：带团队

带团队01 用对人

带团队-用好人01 如何才能找到真正想要的得力干将

衡量得力干将的五个维度

专业知识：个人学历、阅历

工作技能：资质证书等

岗位经验

行为面试法：STAR模型（预测未来行为最好指标就是过去的行为）

S--Situation 情境类问题

T--Task 任务类问题

A--Action 行动类的问题

R--Result 结果类的问题

注意事项：1、多问过去，少问未来；2、避免问一些假设性提问；3、根据应聘者的回答，你要学会辨别面试的真话与谎言

态度动机

天赋潜能

带团队-用好人02 如何最大化的发挥员工的优势

天赋潜能是指每个个体自然而然反复出现、可被搞笑利用的思维模式，感受模式或行为模式；世界上最成功的的个体无一例外地将天赋发挥到了极致

第一种人：控制性员工

老虎型：勇敢，坚决，以自己的目标为出发点，做任何事情敢于挑战

优势：掌控事情，结果导向，他们在能做主切不受干预时生产力最高

有效行为：放手、放权、放心，以结果导向、注重成果、有明确的回报

喜欢做有挑战的事，通过目标管理发挥优势

无效行为：逼他做不喜欢的事情，不给他权力和空间。其次是被繁文缛节所限，阻碍了行动力。最后是没有明确的责任与权限，这样容易让他失去动力和方向

第二种人：表现型员工

孔雀型：话比较多，喜欢跟人交流分享，有幽默感，喜欢有自我的舞台，喜欢有表现的机会，喜欢很多朋友围在他身边，更喜欢活泼的环境，很容易收人影响，情绪起伏较大

优势：影响他人，积极乐观。他们在得到充分认同表扬的情况下生产力最高

有效行为：认同赞美、建立友好关系、给予精神奖励，给与表达的机会。

喜欢和人打交道，通过愿景管理发挥优势

无效行为：得不到他人的认可，甚至在公众面前被批评；环境过于严肃，无人际往来，孤军奋战；被太多细节限制，没有发挥的舞台

第三种人：分析性员工

猫头鹰型：不做没把握的事，依照规定，依法行事，谈数据，说真相，责任感重，不轻易承诺他人，一旦承诺总会坚持下去，有时会钻牛角尖拔不出来

优势：遵循规则，实事求是，他们在规则明确且专业的情况下生产力最高

有效行为：用数字、逻辑、证据、流程、制度说话，多用“分析”“评估”等字眼，肯定其追根究底，追求完美的能力

喜欢做对的事，通过风险管理发挥优势

无效行为：对他的专业批评、质疑；强迫其快速行动而不给思考时间；承诺的事情不兑现或答应的事情被打折扣。

第四种人：温和型员工

熊猫型：喜欢和谐的氛围，不喜欢批评，强势的沟通方式，当遇到冲突时，一般会主动妥协，比较有包容心为人敦厚

优势：配合他人，持之以恒，他们在稳定和谐的环境里生产力最高。

有效行为：多一点关照、多一点包容。提前提醒变化，不要给过多的压力。要让他自己做出承诺，并给足时间在于困难的时候主动协助他

喜欢配合他人，通过氛围管理发挥优势

无效行为：不信任他的所作所为，没有预告即进行改变，过度的变动让他丧失安全感，不给承诺和没有保障，假日还要加班。

带团队--用好人03 如何留住得力干将

教练型管理者

特质一：成果导向

特质二：成就他人

特质三：充分赋能

衡量员工敬业度的盖诺普的Q12个问题

1、我知道对我的工作要求吗？

2、我有做好工作所需的材料和设备吗？

3、在工作中，我每天都有机会坐我最擅长的事情吗？

4、在过去的一周里，我因工作出色而受到表扬吗

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6、工作单位有人鼓励我的发展吗？

7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8、公司的使命目标是我觉得我的工作重要吗？

9、我的同事们致力于高质量的工作吗？

10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11、再过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12、过去一年里，我有机会学习和成长吗？

带团队02 辅导人

带团队-辅导人01 如何辅导员工达成目标？

GROW模型（成长模型）

Goal 聚焦目标

把员工提出的负向问题转变成正向目标

把正向目标转换成符合SMART标准的绩效目标

Specific 具体的

Measurable 可衡量的

Achievable 可达成的

Rewarding 有价值的

TimeBound 有时限的

Reality 了解现状

开放式提问：“什么”“何时”“何地”“谁”“多少”等问题开始

尽量不问“为什么”，换成“是什么”的问题

Options 探索行动

多问“如何”型问题，接着多问几个“还有呢”挖掘潜能

Will 强化意愿

总结对话的过程并依照计划行动，或者让下属提出目标达成后的自我激励的方法。

通过刚才的对话你有什么样的启发呢？

“目标达成后，你会如何激励自己呢？”或者“目标达成后，你会如何奖励自己呢？”

T+C模式

T是tell

分享你的经验，引起员工的思考

C是coach

再启发和引导员工

带团队-辅导人02 如何通过有力提问启发员工自己解决问题

3多3少，问出有力量的问题

多问开放式问题，少问封闭式问题

5W2H:What why who when where how how many/how much

多问未来式问题，少问过去式问题

第一种目标类，比如你期待的立项目标是什么

第二种是时间类，比如下一步你准备如何行动

多问如何式问题，少问为什么问题

这种提问的特点是可以帮助被指导者积极面对现状，不会造成抵触情绪。

带团队-辅导人03 如何进行发展性反馈，帮助员工快速成长

BID发展性反馈：Behavior 行为 Impact 影响 DesiredBehavior期待

带团队03 激励人

带团队--激励人01 如何对下属进行积极性反馈

及时对工作结果进行反馈，能强化工作动机，对工作起促进作用。表扬的效果明显由于批评，而批评的效果也好于没有任何评价。--赫洛克效应

BIA积极性反馈：Behaviour 行为 Impact 影响 Appreciation 欣赏和感谢

1、聚焦观察到的行为。把关注的重点放在实际发生过的行为上，确保描述真实可靠

2、要及时地进行反馈，反馈给予得越及时，效果就越好；

3、反馈的频率要高，做到每周对下属至少一次积极性反馈，这是提升员工敬业度的重要动作

带团队--激励人 02 如何化解情绪，有效激活员工？

深度倾听三大核心：接收（Receive）反应（Respond）确认（Rephrase）简称3R模式

接收（Receive）

有效行为：放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人

深度倾听是站在下属的立场上听到语言背后的情绪和需求等，让下属感受到理解和信任，是打开下属心扉的技术，不仅要听对方说什么，还要听对方没说什么

阻碍沟通的四种行为：建议、批判、体恤和询问原因

反应（Respond）

用肢体动作，让对昂感觉到你正在听，比如：点头、微笑目光接触等

确认（Rephrase）

是想对方表示你已经或正在理解对方所说的意思，与对方产生共鸣

带团队--激励人03 如何找到让员工干劲满满的内在动力

马斯洛理论

生理需求

安全需求

社交需求

尊重需求

自我实现需求

被人欣赏、有参与感和被理解

教练三项核心技能

深度倾听

有力提问

有效反馈

积极性反馈

频率：每周一次

发展性反馈

保健因素

指容易产生意见和消极行为的因素

公司的政策与管理、监督、工资和工作条件等工作以外的因素。

满意因素

指可以使人得到满足和动力的因素，激励因素

成就、赞赏、工作的意义、挑战性、责任感、晋升、发展等

第三阶段：拿结果

拿结果01 拆目标

拿结果-拆目标01 如何制定目标？

创始人、CEO

使命、愿景

战略目标

10年远景

5年、3年战略目标

总监

懂战略

年目标

经理、主管

季度/月

员工

周、日

制定目标的方法

静态目标制定

基础目标（base目标）

跳一跳的目标（jump目标）

预测目标制定

PK目标制定

隐性目标制定

拿结果-拆目标02如何将目标进行拆解

拿结果-拆目标03 如何利用周会做好目标管控

拿结果02 追过程

拿结果-追过程01 如何梳理并细化业务流程？

拿结果-追过程02 如何明确转化逻辑，狠抓关键指标？

拿结果-追过程03 如何做好业务的动态管理？

拿结果03 促协同

拿结果-促协同01 如何向上管理并达成共识？

拿结果-促协同02 如何跨部门协调？

拿结果-促协同如何协同团队成员达成目标？

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