管理对一企业来说，本来就是一张网，这张网要网住企业的方方面面的东西，包括产、供、销，人、才、物、信息、技术，将企业的一切活动都置于管理机构和人员的控制之下，成立管理机构、设置管理岗位是一切管理工作的起点。企业预算管理是企业管理系统一部分，和其他管理一样，第一步是要解决的问题是管理的组织架构问题，设立预算机构、挑选预算管理人员、设置管理岗位是企业进行预算管理工作的起点，架构不到位，责职不明，预算管理就会成为空中楼角，最终可能成为一场没有效果的数字游戏。
企业预算包括业务预算、投资预算和财务预算三个部要部分，涵盖了企业方方面面可以用数字来计量的一切工作，要做好这项工作，不是随便组织几个人能完成的，必须成立一个机构来完成，这个机构就是企业的预算组织架构，通常叫企业预算管理委员会，该委员会主要负责企业预算方针的制定、预算编制、预算执行监督与检查、预算调整、考评与奖惩等工作。企业预算员会一般由企业最高行政负责人寄头，吸收企业方方面面的人员参加，包括各业务分管领导，则各级副总，主要业务部门负责人，则相关业务部门领导，根据企业规模的大小，预算管理委员会下设预算领导小组、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形成一个结构多元化的预算管理组织体系，当然有些企业可能规模较小，参与预算的人员不多，但这几项职能不能少，至少应当指定各项工作的具体负责人员。
企业预算管理本是一个系统性的工作，预算的组织架构只是这个系统中的一个主要部分，如果把它比着人体，就相当于人体的骨骼组织，只是一个架子，人体要正常运转，光有骨骼是不够的，还需要一些配套系统支持，如：消化系统、神经系统等等，即使有这些系统还远远不够，要成为一个完整、健康的人，各个体系的配比适当、运行数量恰当才能行，一只手长、一只手短;消化不良、神经纹乱、血流不畅都是成为健康的阻碍。人体如此，企业预算管理也如此，企业预算一般是用各种指标来表达的，预算要考虑哪些指标，各项指标如何配比，构成一个完整的预算管理指标体系。
企业预算最终是以一系列数据指标反映出来的，这些指标中既有数量指标，也有质量指标，既有定量指标，也有定型指标，既有财务指标，也有非财务指标，既有绝对指标，也有相对指标，指标的种类林林种种，企业应制定适用自己需求的指标体系。指标的量化是企业预算管理过程中关键一环，不可或缺。
有了组织架构，有了指标体系，企业预算管理还远不够，指标体系定好后，还有一个指标数值怎么来的问题，企业预算中的各项指标，是需要上下认可，既能保证企业战略实现，又是执行单位垫垫脚能够得到，是能实现的，预算指标不能想当然，不能靠拍脑袋，更不是简单地由最高领导说了算，需要为各指标的产生建立起一个预算指标产生的模型体系，不能各说各的，更不能打死狗来算狗账。之所以说是建立一套预算指标产生的模型体系，而不是一个模型，是因为预算的指标很多，不同指标预算时的计算方法各不相同，因此需建立一整套预算指标产生的模型体系。
企业预算管理的编制阶段，各指标的计算难度是最大的，价格如何制定、销售数量和销售价格指标怎么来，成本在个什么水平合理、费用给多少才算合适，资金、人力资源等如何分配等，都要花费较大的精力去计算，这些计算不是凭空想象的，需要一个科学合理的计算模型才行，在建立每个指标计算模型之前，我们应认真分析该指标影响因素，前几年完成情况，最后再确定相关因素，确定计算方法与模型。
谈到企业管理无非就是制度、流程和责任心这三条，预算管理也然。预算组织成立了，制度定好了，指标范围给定了，指标怎么计算出来也确定了，也就是说完整的企业预算都编制出来了，如果没有相应的管理流程作保障，预算管理也可能流于形式。
全面预算管理目的是提高企业生产经营的计划性，这个计划性不光是结果的计划性，过程的计划性也是不可或缺的，为确保预算过程与结果都能按企业的预想进行，处处对其管理必不可少，预算管理该怎么进行，谁来编制预算、怎么编制预算、编制预算信息资源如何来，企业资源如何分配、执行结果如何反馈、反馈的信息是否真实可靠、信息分析、及时纠正执行中的偏差、奖惩等工作，第一步先做什么?第二步该做什么?由谁来负责这都是流程应给出的答案。
只有制定合适的流程才能使预算管理有条不纹，才能保证预算管理系统、全面、完整、有序的发挥应有的作用，只有合适的预算管理流程，才能划清预算管理中的工作责任，不至于顾此失彼或流于形式，“流程”是用来保证“执行力”的有力工具。
预算管理流程是企业管理流程系统中一个部分，和其他管理流程一样，是把一个或多个输入转化为对管理者有价值的输出的活动，在实际操作过程中最好是将这些信息的转化过程图示化，以便一目了然，便于操作。
