技术立企型组织，基于技术积累和研发成果，必须要不断完善人们可以看得见的那一部分“树”，包括供应链体系，市场营销、推广与产业合作，发展销售渠道与服务网络等等。这个过程中，企业往往从上至下都不太善于授权，需要加大力度学习与各色人等交往的情商型能力，在实践中变得更加尊重客户、尊重供应商、尊重市场合作伙伴等。
技术立企型企业既有了相对领先的技术优势，又无现金流之虞，则组织便在战略意义上走出了生存危机状态，转而进入追求持续发展的新阶段。在这个阶段，企业一方面要在技术积累和研发上保持领先地位，造成难以动摇的差异化优势；另一方面，这些技术积累和研发成果能否找到有商业价值的应用方向，形成现实市场，并通过有效的商业模式设计与运作，实现技术优势的商业价值最大化。这是其持续发展的关键命题。
在生存问题没得到解决之前，技术立企型企业会在资源配置和运营重心上严重倾斜到技术研发与积累之上，对可以看到的“树”，组织只会从保障现金流的角度予以关注。但转入追求持续发展阶段后，组织要对资源配置和运营重心做适当的调整。虽然技术研发与积累仍然是优先级第一的工作，但对可以看得到的“树”的投入与运营关注度必须显著抬升。
在有的公司，甚至可能提出“两手抓”的策略，一手抓保持技术领先地位；一手抓技术成果的市场转化。如果不做这样的调整，企业的发展便不能持续。技术成果的市场价值转化，在组织上必然要求适度的授权和分权模式，否则前端组织很难高效率地灵活响应市场需求。这个时候，具有相当授权的市场经营组织、产品经营组织必须逐步完善起来，并与后端高度一体化运作的技术体系实现有效衔接。
成功的技术立企型组织在此之前一般都是按集权模式组织并运行的，上上下下都很习惯统一部署，各司其职，理性协同的工作方式。突然之间，前端组织转换成授权模式，内部协同立马会面临不适；并且老板自己也可能成为新体制的障碍——不舍得放权，事就干不成；分权过度，反过来又冲击了后端必须要保有的秩序。
这里可以介绍一下华为的经验，就是不断强化对前端的授权，按“少将排长”的导向建组织配能力，所谓的“让听的见炮声的人来呼唤并指挥炮火”，要求在“上甘岭上提拔干部”等，同时保持必要的约束：“呼唤炮火是需要付出代价的”。按MM&IPD模式来组织产品的市场管理和集成产品开发，基于技术积累，通过产品经营平台，不断拓展市场绩效。无论如何，能否学会在看得见的“树”上有效地授权/分权，是技术立企奠定持续发展能力的试金石。
结尾：亚分类与企业经营逻辑的嬗变构建起技术立企型企业经营逻辑的理论模型之后，返回到实践中，我们可以看到任何一类经营逻辑内部，又都可以进一步做细分的。
比如说，技术立企型经营逻辑基于集成产品和技术演进的分野，其中特别关注技术演进的，会蜕变为某个非常专业的技术厂商，其产品与服务不大可能独立面向终端市场，而是成为众多应用市场中不同集成产品厂商的零部件供应商；特别关注产品创新的，则可能越来越关注缩短与市场和客户需求的距离，逐渐演变成面向某一类市场的集成产品供应商。
就单个企业而言，在其不同的发展阶段，经营逻辑可能会在大类内部适当演化，但除非驱动组织发展的企业家精神发生根本性的变化，否则企业很难直接从需求驱动型演变为技术立企型的经营逻辑，反之亦然。就专注于单个业务的组织而言，经营逻辑的粗线条变化路径大体就是这样。
但我们知道，很多组织并不只做一项业务。从单一业务到多项、多类、多条业务并行发展，从单业务组织转变为集团化经营的复杂业务体系，往往是企业不断生长的必然路径。对集团型企业的经营逻辑分析，或许不能直接照套上述模型，需要管理者和咨询顾问增强系统分析与架构的能力，首先将集团化企业按业务进行分解，了解各个单一业务的经营逻辑；接下来再按集团化经营成功的可能选择或必由之路，将这些单一业务有机组合起来，确定业务与业务之间的分工与协同关系。这时，集团经营的内在逻辑，自然而然就显现出来了。
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