企业财务战略的4个绩效管理分析注意点思维导图

微风不燥

2023-03-27

浏览量: 2

财务战略

绩效管理

财务分析

企业经营

企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理。

树图思维导图提供《企业财务战略的4个绩效管理分析注意点》在线思维导图免费制作，点击“编辑”按钮，可对《企业财务战略的4个绩效管理分析注意点》进行在线思维导图编辑，本思维导图属于思维导图模板主题，文件编号是：e78338fa71a6a4635615eef5e9a92040

思维导图大纲

一、企业财务战略

企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理。战略管理则是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施，企业财务战略目标的制定强调从企业优势和劣势出发，来检测、评估影响企业发展的存在于企业外部的机会和威胁，找到适宜企业健康发展的新战略方向，达到提高企业绩效的目的。因此，一个企业财务战略对强化该企业的财务运营管理具有重要的现实意义。

企业财务战略目标实质是实现企业资本收益的最大化，通过强化企业财务运营管理，在完善各个企业内部财务管理基础工作的前提下，抵消内部交易对个别会计报表的影响，编制企业合并会计报表，以全面、真实反映企业整体财务状况和经营成果。这样做的优点是：一方面，为企业高层管理人员及时了解企业整体经营状况，适时调整经营策略提供准确依据；另一方面，有利于社会各方面准确认定企业经营成果，为企业与各有关方面进行有益合作奠定坚实的基础。企业财务战略的选择，往往决定了该企业资源配置的取向和模式，决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业经营战略，不断提高管理效率具有深远的影响。

二、绩效管理

任何企业的发展都离不开绩效管理。运转协调的优良的绩效管理机制有利于提升企业经营绩效，增强企业活力，最终实现企业资产保值增值的目标，直接促进企业的健康发展。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上是一种体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。企业的绩效管理是一种适应新时代需要的管理模式，是一项长期的系统的工程，完成这项工程需要有效的运行机制、合理的经营模式和科学的管理手段。

三、企业财务战略与绩效管理的关系

企业财务战略与绩效管理的关系是相辅相成，不可分割的。企业财务战略是实现绩效管理的基础，绩效管理是企业财务战略的重要保障。

从企业财务战略角度审视企业绩效管理，一个必须认真探讨与研究的问题就是如何在绩效管理中发挥企业财务战略的基础作用，实现企业财务战略视角的绩效管理目标。构筑企业财务战略的绩效管理是建立在公司目标基础上的整体绩效评估和财务平衡管理。把绩效管理与企业财务战略相联系是其显著的特征。IBM业务咨询服务事务部的合伙人兼全球/美国商业智能业务领导人迈克尔·施洛克认为，企业首席财务官的职责正在迅速扩张，已经超越了传统的集中于外部报告、监管报告以及实施财务政策与流程工作的角色，形势不断要求企业首席财务官担当企业合作伙伴，带领与帮助企业提高经济业绩的角色，逐步将其资源及工作重点脱离交易活动，从高效地“经营企业”转变为有效地“管理与优化企业”。这一转折非常重要。虽然在管理财务数据，采用适当的控制方法为企业验证数据的准确性方面，企业首席财务官与财务部门已经取得了重大进步，但是，改善绩效管理状况同样是企业首席财务官与财务部门所面临的巨大挑战与机会，企业首席财务官与财务部门必须改善信息的获得状况，从而有效改善绩效管理的方式，推动企业更好、更快的发展。只有这样，企业首席财务官及其财务部门才能够在新形势下对复杂多变的内部、外部环境应对自如，利用企业绩效管理等解决方案开发路线规划，帮助企业进一步提高透明度和竞争力。

四、绩效管理企业财务战略的博弈分

企业财务绩效涉及4个层次的内容，研究分析财务绩效管理中各个方面力量的博弈，会对企业的财务战略和绩效管理带来积极的影响。企业现存的绩效管理的各项准则、制度都是在财务绩效4个层次方面进行多次的博弈之后逐步形成，博弈的次数越多，完善的程度就越高，系统各方之间的关系就越接近“纳什均衡状态”。对于财务绩效管理的研究，主要是根据企业的状况，对企业进行财务管理绩效评估，从财务管理的过程和结果两个方面评价企业财务管理水平、财务状况和资金使用效益，以实现企业加强和改善财务管理的目的，同时为企业提高财务管理水平和资金使用效益提供依据。在绩效管理的研究过程中，詹姆斯L.吉布森认为，影响绩效的层面有3个；个体效率、群体效率、组织效率；影响效率的层面是3个：个体效率、组织效率、社会效率。笔者认为，企业的财务绩效不仅涉及到企业的个体员工，还涉及到企业的职能部门、企业的组织绩效，一直涉及到企业所处的绩效。从系统学的观点来看，将企业的个体员工、职能部门、企业组织、社会看作是一个互相制约、互相影响的大系统，从经济学的角度分析，组成企业财务绩效博弈中又有4个小系统的博弈，在博弈的过程中形成最优的财务管理绩效制度。

（一）财务绩效管理博弈的原因是信息不对称

由于买卖双方各自掌握的信息是不同的，在效用最大化的驱使下，有信息优势的一方便会利用有利的信息使自己获利，而处于劣势的一方则会采取各种手段去获取更多的信息，以便作出更为科学、合理的决策。在企业的财务绩效管理过程中，信息的使用者是非常广泛的，对财务管理绩效的4个层面来讲，各个层面所掌握的信息是不对称的：个体员工的信息不对称会影响职能部门的绩效；职能部门的信息不对称会影响企业组织的绩效；企业组织的信息不对称会影响社会的整体绩效。财务绩效管理信息的使用者需求各不相同，而财务绩效管理信息本身又是不完全透明的、不对称的，这必然会引起财务绩效管理信息的使用者与提供者之间的冲突与对抗，从而产生了博弈。

（二）企业内部财务绩效博弈过程

企业内部财务绩效的博弈包括：个体员工和职能部门的博弈，职能部门和企业组织的博弈，这两种类型的博弈也称委托――代理博弈。个人与职能部门、职能部门与企业都是靠契约关系连接起来的，也称代理合约。代理理论就是研究在这些合约下，各方参与者如何做出相应的对策。对于员工个人而言，由于其并不完全负担部门财务绩效下降所带来的成本，因而，员工个人的行为有时会背离职能部门的利益，造成不必要的耗费，产生“道德风险”问题。在将问题简单化的情况下，作为代理人的员工个人会面对两种选择：一种是努力工作，提高本部门的绩效；另一种是消极怠工，降低本部门的绩效。为保证自身利益的最大化，需要职能部门作出相应的对策，以减少这种“道德风险”的存在。

（三）企业外部财务绩效博弈过程

企业组织和社会的博弈，包括政府和企业的博弈、投资者与企业经营者之间的博弈、会计事务所与企业的博弈等，此类博弈也构成代理合约。作为效用最大化的追求者，代理人并非总是以委托人的利益最大化作为其行为的最高准则，因而为避免目标偏离过大，委托人便须对代理人设置恰当合理的激励与约束机制，这将产生一定的代理成本，具体包括：委托人发生的监察费用，代理人发生的约束费用，剩余损失等。正如代理关系必然带来代理成本一样，代理成本也会带来相应收益，当代理收益超过代理成本时，代理关系才能得以维持和发展。从系统学的观点来看，企业是存在于社会的一个小系统，必然要和政府、投资者、会计事务所等其他系统进行博弈，在博弈的过程中形成最优的资源配置，达到最优的财务管理绩效。而由于投资者和政府在专业知识、经济成本、时间成本方面的限制，不可能真正实现对企业的有效监管，从而更大的责任落到了会计事务所的身上，所以会计事务所和企业的博弈构成了最重要的一环。企业和会计事务所在许多情况下并不完全了解对方的选择，他们决策的目标就变为给定自己的类型和别人的类型依从战略的情况下，给自己的期望效用最大化。

（四）财务绩效管理博弈的进一步运用

企业的财务绩效涉及到企业的个体员工、职能部门、企业的组织绩效、企业所处的社会绩效4个层面，必须系统地分析企业的财务绩效管理，在博弈的过程中形成最优的资源配置，达到最优的财务管理绩效。现实企业财务绩效管理的各种准则、制度，也是各方在绩效4个层次多次博弈之后形成的。博弈的次数越多，完善的程度越高，系统各方之间的关系越接近“纳什均衡状态”。在纳什均衡状态下，各种财务绩效管理的准则、制度成为系统各方普遍接受的“市场规则”。任何人若为暂时获得收益而违反规则，必然会从别的方面受到更大的惩罚。为了提高企业的财务绩效管理水平，就必须让企业内部和企业外部通过多次博弈，使各自的利益得到更好的兼顾，从而达到一个理想的纳什均衡状态。