某公司在2012年按照每股5角钱的价格向员工配股，2015年员工按照这一价格行权，此时如果公司经营业绩好，股价可能已经提升至10元，员工就获得了每股9.5元的增值收益。如果公司价值没有提升，员工也可以选择不买。期权激励主要包括赠与、授权、行权、出售四个环节。以2%的激励比例为例，赠与是未来给你2%的期权，也就是该员工可以持有的股权总数；但2%不会一次性给，而是分次授予，比如每年授予0.5%；从授予到真正持股，员工需要行权（掏钱购买），之后才可以出售转让获取增值收益。
期权激励看似简单，其实有很多地方需要权衡。经纬中国创始管理合伙人邵亦波曾谈到易趣的例子。易趣在这方面走的是硅谷道路，期权发得早，员工过了试用期就发，几乎每人都有。这样做的好处是可以齐心协力把公司做成功，大家都高兴。坏处是每个人“免费”拿到，很多人不够珍惜，觉得期权不会值很多钱。也有公司发得很晚，到了公司快上市时才发，并且发得很少，很多员工都没有，或者做了两三年以上的老员工才有。有家从事网络安全服务的企业，业务进展不佳，为提振士气，老板决定对竞选出的10名核心高管进行1.5%的期权奖励，这让其投资人大为震惊：太少了。显然，该公司激励不足。股权激励如果不到位，等于没激励。
从期权激励的模型可以看出，这种激励方式由于在获益上需要经历很长时间，因此弱化了每年的分红，人们更看重差价，也就是增值。这就使它有了自己的适用范围，即高成长、低利润、负现金流的企业，很多TMT公司就属于这种类型。当当网是一个例子。它上市这么多年依然亏损，假如用分红权（属虚拟股权）激励，人早就跑光了，但它授予的是期权，赚的是股票增值。
在实操中，企业创始人应注意“要买不要送”。期权的核心概念是，我给你期权，大家共同努力，实现公司业绩成长，然后大家一起来吃肉，如果没有实现，就连汤都喝不上。所以，期权一定要让员工出资购买，因为如果是送的，员工会觉得是否达成目标无所谓，就没有激励上的意义。
就适用阶段来说，创业公司可以在成长期考虑期权激励。创业初期，企业往往还没有利润，无法分红，采用实际股权激励比较好。到了成长期，要根据不同企业的特点灵活选择股权激励方式。从核心高管中选择的未来接班人肯定要给实际股权，对于中层则可以考虑虚拟股权及期权。成熟期一般处于上市阶段，股权的近期收益很可观，可以考虑实际股权激励；到了高成长后的衰退期，股权已经没有吸引力，应以现金激励为主。
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