影响现金流的操作：企业如何减少非正常管理支出？思维导图

以为你会等我

2023-03-27

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影响现金流的操作

非正常管理支出

资本运作

企业成本管理

经常有老板与小编抱怨，为什么我的企业销售额一直在增长却不见利润增加呢？其实做企业如蓄水池，开源多进账多，节流多盈利多，公司消费众多，如何节省下不必要的消费，为公司创造更高的盈利？

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思维导图大纲

企业的支出分正常与非正常两种，正常支出无可厚非，一定要保证；但是非正常管理支出完全是可以避免的，而影响现金流的操作，也就是非正常支出产生的原因主要分为三种：

一、公司项目缺乏计划或执行不严肃，随性而行、朝令夕改

公司在做任何项目前都应该制定详细的计划并且坚持执行，企业制定计划就是为了保证成本的减少，如果制定了计划如一纸空文，那么成本自然无法得到有效控制，非正常支出自然就会增加。

1992年，在事业之巅傲然临风的巨人集团老总史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元、流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，而下半年，一位中央领导人来巨人视察，说道，为什么不盖得更高一点。史玉柱改变了主意，巨人大厦的设计从38层升到了54层。这时候一个消息传来，广州想盖全国最髙的楼，定在63层。史玉柱觉得应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼。到1994年初，又一位中央领导人要来视察巨人，索性就定在了70层。

在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为2年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。这不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。

这样缺乏计划、执行不严肃的行为也为巨人的轰然倒塌埋下了浓重的伏笔。

二、公司计划在执行过程中缺乏认真有效的核查，姑息养奸

邓智仁曾经被人称为一代楼王，但是他在1994年盘下的北京玫瑰园小区确实他人生最大的败笔，他在接手前没有详细的风险调查，导致接手后才发现这个小区的开发有着太多的假冒手续，根本难以为继，必须有人来打通与上层的关系。这时候一个叫梁振山、自称很有"上层"背景的人出现了，邓智仁任命梁振山为玫瑰园公司总经理，其主要职责便是对外融资。

但是因为在梁振山活动中缺乏对其行为的核查与监管，仅半年，梁振山利用"首都第一别墅"的名声四处招摇撞骗，并私刻公章进行非法融资，而且还大笔挪用邓智仁好不容易筹措来的供玫瑰园苟延残喘的资金。邓智仁愤而将梁振山开除也已经太迟了。

最终因为缺少核查，导致北京玫瑰园的完全溃败，这种管理中被忽视的错误而造成的损失也被认为是典型的非正常管理支出。博商管理科学研究院的夏老师曾经分析：邓智仁其实是败在自己手上，在企业管理中，必要的监察体系一定要建立完善，否则人为的损失将给公司带来巨大的打击。

三、计划执行中“踢皮球”现象发生，相互推诿缺乏责任

管理者在企业管理过程发现问题，不认真分析、寻找错误原因，反而相互推卸责任，“踢皮球”，这样的场景可谓屡见不鲜，由于问题没有得到合理解决而任其发展造成的企业损失，也属于企业在管理中的非正常支出。

诺基亚曾经是手机业的霸主,但是北欧的公司推崇“自觉”的工作,诺基亚也不能免俗,导致成功后的诺基亚也有了严重的“大公司病”，部门斗争很复杂，管理上踢皮球，内耗，部门一旦换了领导就会否定前任重头再做，效率低下，产品经常会拖延，不能按计划完成，这也为后来诺基亚是衰败打下了伏笔。

管理工作中出现的浪费要比一线工作现场的浪费严重得多，同时也更难处理，由于管理工作弹性较大且无法具体量化，因此，即使很小的错误也会导致很大的损失。对管理支出进行管控是一项长期且艰巨的任务，它要求管理者必须时刻保持清醒的头脑和足够的细心，在竞争激烈的市场，想要获得更多的利润，就必须付出更大的努力。

只要做到杜绝这三点，相信你的公司非正常支出一定会大大减少，减少支出就是变相增加收入。而管理工作中出现的浪费要比一线工作现场的浪费要严重得多，如果你的企业销售额一直在涨却不见利润提高，我想你是时候需要在节约成本上下点功夫了，管理成本若得到有效控制，现金流自然会有立竿见影的改善，不过这要求管理者必须时刻保持清醒的头脑和足够的细心，在竞争激烈的市场中，想获得更多的利润，就必须付出更大的努力！

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