1.大客户定义不清、洞察不足。缺乏有效的客户分群模型，无法有效定义谁是真正的大客户。缺乏洞察大客户业务的有效方法和工具，未洞察客户的业务发展情况，不清楚客户的购买和决策流程，理不清谁是采购决策链条上的关键决策者，导致未能及时有效的捕获到高质量的业务线索。
2.缺乏有效的大客户销售过程管理。不清楚有效的线索数及培育线索的方法；未能有效识别和优化机会点；不清楚投标需要如何准备；不清楚销售过程的各关键环节需要做什么，以及需要匹配什么资源来提升赢单率。且缺乏关键的管理指标，有效评估和提升销售过程管理的有效性。
3.缺乏客制化的产品或解决方案。未能基于大客户价值提供客制化产品，而采用标准化的产品，无法差异化于竞争对手，陷入价格竞争和基于折扣的销售泥潭。
4.缺乏快速响应大客户需求与解决机制。大客户交付过程中，未能及时响应客户需求请求，需求解决管道堵塞，相关部门踢皮球，跨区协调困难，导致客户满意度降低，甚至带来流失风险。
5.缺乏统一的大客户销售界面和利益共享机制。各销售主体多头对接大客户，不仅资源无法协同、有效整合，甚至相互竞争冲突。另外，销售，产品和交付团队三者孤立，无法有效对大客户需求形成客制化的解决方案，导致交付质量低。五大措施，解决大客户管理难题
埃森哲B2B大客户管理实践总结，建议企业构建五方面能力，体系化地解决大客户管理症结。
1.客户规划与关系管理：明确大客户的定义，并建立体系化洞察大客户的方法和工具，全面、深刻地理解客户、竞争和决策链，并制定客户中长期策略与短期行动结合计划。并确保资源到位、计划推进，有效及时地捕获业务线索。
2.销售执行：通过客户规划与关系管理，捕获业务线索，并建立端到端的销售过程管理，清晰描述管理线索、管理机会点和管理合同签订等销售阶段的执行角色、任务、输入和输出。明确各销售关键节点评审、决策机制和匹配的资源。培育并提升有效线索数，对关键的机会点、投标决策进行评估决策，提高赢单率。
3.产品或解决方案设计：在管理机会点阶段，需要充分理解客户业务及诉求，基于客户价值设计客制化的产品或解决方案，以提升客户价值。切记：产品或解决方案是为了帮助客户更完美地完成一项“工作”，而不仅是购买产品或服务。
4.客户交付：大客户业务复杂，合同签订后、交付过程中需建立快速响应和解决客户需求的机制。形成端到端客户需求闭环管理体系，明确需求响应和升级解决的过程流程、执行职责、关键时间节点的输入与输出，确保有效的闭环管理。
5.大客户销售组织：处理大客户业务，需引入角色概念：由客户责任人、解决方案责任人和交付责任人构成“DELTA”销售团队作为统一的客户界面，实现跨功能协作，并主导端到端销售过程关键职责。“DELTA”应共同承担KPI绩效，保证团队绩效和客户服务质量，提升大客户业务的竞争力。
九月寓言
K.
