1.企业建立了科学的考核体系，却发现“各扫门前雪”、“以邻为壑”不减反增。
2.岗位评估、宽带设计……企业重新设计科学的薪酬体系，公司的相应支出上升，员工的满意度反而下降了。
3.在“专业管理”阶段，人力资源管理工作看起来有声有色，但对企业实际的贡献寥寥。以培训为例，调查显示仅有10%左右的培训被转化到工作当中，而且这一比例数十年来一直非常稳定。其他人力资源模块也是难兄难弟。
二战结束初期，美国汽车工业的人均效能是日本的8倍。没过多久，丰田汽车的效率就超过了美国。丰田生产方式的创始人大野耐一观察发现，生产过程中90%的活动是浪费的，仅仅有10%左右的活动真正创造价值。
因此，要提升效率，关键在于消除生产过程中存在的大量浪费。换句话说，如果减少10%的浪费，效能就可以翻倍。减少20%的浪费，效能就可以增加200%。
HR工作也存在大量的浪费。好消息是，存在三个可以显著减少浪费的HR效能倍增的杠杆点。早在1954年，德鲁克在其经典之作《管理的实践》中就已经提出了明确的告诫，并给出了相应的对策建议。只要稍稍消除一些浪费，HR的效能就能倍增。
很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。
1990年代，盖洛普通过严谨的研究发现，影响员工敬业与否的首要因素，不是薪酬，不是发展空间，而是其直接主管。这一结论让很多企业大跌眼镜。
盖洛普的另一个建议被忽略了。研究者发现，企业试图让HR用专业工具取代管理者的做法非常普遍。虽然这种想法用心良苦，但效果却适得其反。
“免除经理们管理下属的职能，最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。”
因而，盖洛普提出了中肯的建议：HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘，谬以千里。
很多企业走向专业化管理的过程中，HR总是不自觉地越俎代庖，犯下上述错误。他们以直线经理“不专业”为名，将管理员工的责任揽到自己手中。
这是一种危害极大的浪费。对HR而言，最要紧的一点就是正确定位、有所不为。
在某个论坛上听到我的建议之后，一位HR总监表示愿意试试，当时他正在为部门经理对绩效考核的抱怨焦头烂额。仅仅半年之后我们再次遇到，他表示烦恼尽消。回到公司后，他将HR部门的注意力聚焦到部门经理的绩效评估和开发上来，原本复杂的部门内强制排序等统统取消，代之以通过员工敬业度调研监控部门经理的团队管理水平。调整之后，皆大欢喜。
“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”
后来，管理大师、XY理论提出者麦格雷戈做出了更精辟的阐述。他认为职能部门与管理者之间就是专家与客户的关系，而为客户提供专业协助是个“微妙而复杂”的过程。
“最重要的一点（或许也是最难以理解的一点）在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施为‘有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”
案例二：从专业本身而非客户需求出发，也是一种极大的浪费。这会让HR的工作看起来更像是自娱自乐
某大型制造集团顺应潮流，将培训部门升级为企业大学。新招募的企业大学校长之前所在的企业，以班组管理闻名业内，在班组长能力训练方面具备丰富的经验。稍加比对，企业大学校长发现两家企业在班组管理方面差距巨大，一线班组长的能力提升是当务之急。
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