老板凭借个人权威高效地处理一个具体问题，殊不知那可能会派生出更多、更复杂的问题。
虽然很多老板都意识到自己能力的局限性，开始引进职业经理人，但他们对于职业经理人还是缺乏认识。老板仍然常常出现在生产管理的现场，让员工按照自己的思路工作。
例如，某日，张老板和李经理在生产车间检查工作，走到机械加工车间时看到车间的门锁坏了。张老板立即掏出手机，开始打电话。不一会儿，一个小伙子带着工具包匆匆赶来，将门锁更换了。张老板说，怎么样，我的办事效率高吧，十分钟搞定。李经理一笑了之。
接着，两人检查到包装车间，看到一名工人趴在桌子上睡觉。张老板将其叫醒，词语严厉地批评他，问他一个月多少薪水，然后从兜里掏出相当于小伙子一个月薪水的钱，让其第二天不要来公司上班了。张老板对旁边的李经理说，怎么这样的人还在我们公司，通知人事部以后再看到这样上班睡觉的，一律卷铺盖走人。李经理又是一笑了之。
最后，两人来到了组装车间，在车间转了一圈，没有看到检验人员。在车间办公室他们看到检验人员不是在使用检验工具检验产品，而是在整理一叠文件。张老板开始发怒了，检验的本职工作就是在产品线上检验产品，避免下道工序出现问题。怎么能待在办公室呢？检验人员看看张老板和李经理，然后离开了办公桌，回到了产品生产线。李经理无奈地摇摇头。
第二天，张老板找李经理谈话，企业是怎么管理的，昨天简单地转了一圈就发现三处问题，而且还是相当严重的问题。张老板让李经理谈谈今后如何加强管理，如何才能让企业创造出更好的效益。李经理说，老板，能不能让我说说对于那三件事的看法。张老板同意后，李经理开始将自己的看法展开：
第一件事情，如果是我处理的话，我不会直接给工程部维修人员打电话，因为机械加工车间的门出现了问题，应该找到生产部经理，由生产部经理找车间主任了解情况。看看车间主任是否了解情况，情况大概出现了多久了，总共有多少门锁出现这种情况，采取相应的措施。你这样直接找到工程部维修人员，他是把门锁修好了，但是他的领导是工程部经理，出现问题的是机械加工车间，这两方面都不知道这样的事情，今后这样的事情再出现怎么解决？再说，这样的维修会出现维修费用的，这笔维修费用怎么处理，是记在老板您的头上，还是记在生产部的部门费用上呢？这些问题，您可能没有考虑到，简单地将事情处理了，但是还有很多遗留的问题比这个问题更复杂，涉及到生产部、工程部以及财务部。
第二件事情，如果是我处理的话，我不会直接给这个人钱让他离开。我会先调查这个人是哪个部门的，属于谁管理的，他的直接领导是谁，他的岗位是做什么的，他为什么会在上班时间睡觉，这些都需要进行相应的核实的。通过我昨天找人事部门了解到，这个人不是我们公司的员工，而是给我们公司送包装材料的货车司机。在等待我们仓库人员盘点数量的时候无聊，就趴在桌子上等着签单。我已经和人事部门沟通过了，以后我们的仓库腾出一个房间给送货的司机做休息室，既可以避免在车间乱跑影响公司的正常生产，也可以给他们一个专门的区域等待。
第三件事情，如果是我处理的话，我想我会给这个员工适当的奖励。我向质量部经理了解到，第一，这个检验员按照我们公司的检验文件进行了及时的抽检，并做了相应的记录。第二，昨天我们去的时候，这个检验员正在整理当天的检验记录，需要在下班前将其数据输入我们的办公系统。第三，虽然我们没有理解和了解具体情况，您就批评了这位员工，但是他仍然能够按照您的指示回到生产线，并没有进行任何的反驳，说明他的心里承受能力是比较好的。
张老板听了李经理的话，触动很大，也许自己真的跟不上时代了。李经理说，老板，这不是您跟不上时代，而是应该适度地进行调整，即使您看到问题，也应该找到相关的人员去解决。您是老板，当然大家都会听您的，但是，您也不需要事事亲为，我们作为管理者有不可推卸的管理责任。现在，越级管理已经越来越不被大家提倡，您可以进行越级检查，但是越级管理还是需要慎重。
笔者赞同李经理的意见，企业发展到一定的阶段，人员的不断增加，已经不能通过老板进行直接的管理，需要通过一批职业经理人执行相应的管理。绕过各层级的管理人员，直接找到处理人员，应该会使问题快速解决，但是这样的处理只能是处理比较小的、个体的事件，不能进行系统的、深入的处理。这样不利于我们整个企业的管理。而且越级管理会使基层人员和管理人员关系复杂化，会导致管理人员无法跟进具体的事项，导致类似问题不断发生，影响公司的管理水平的提升。
