■求知欲，即好奇心，保持谦虚、开放和持续学习的态度。
可见，如果没有清晰的高潜力人才画像，不能确保外部引进的关键人才符合组织内部高潜力人才的特点，那么引进就肯定失败。
其次，要在关键人才引进前，一定要做好组织能力发展的分析、内部关键人才盘点、外部关键人才购买的定位。
优势识用公司曾经服务过一家数百亿集团企业，客户是属于那种相关多元化做得非常棒的工业企业，一年的营收将近400亿、净利润20个亿；每个产业布局都很完善、有一定的协同效益，他想委托我给他招聘战略投资部的中高级人才，目的也很明显，做更大产业范围内的关键领域的股权投资、并购，以提前布局公司未来10年、甚至更长时间后的战略布局。
他们的招聘总监打了了三次电话给优势识用的合伙人，希望我们能够派遣资深的行业顾问、项目团队来协助他们进行这类人才寻访与潜力评估。
但经过两次电话沟通，我们就发现一个很明显的问题：目前战略投资部门由一个年资很长的投资总监分管，他的能力已经不能满足公司这样重要的使命、职责，但公司不愿意进行任何的职位调整，所以希望外部优秀的人选能接受专家的身份进入到这个组织。
这个是一个很明显的、配置前没有解决帕金森定律的问题。投资总监已经知道公司对他的不信任，如果公司让他选拔人才，他断然不会让这种不信任的局面，变成未来他被替换的危机。
所以，我们的建议是，在引进关键人才前，一定要评估自己的组织能力构建要求、盘点内部关键人才能力，给出正确的人才定位。您不能指望外部高潜力人的人才会屈就于一个不胜任的上司下面。
最后，在引进外部关键人才之前，我们需要一点智慧和勇气来构建一个外部高潜力人才融入的保护措施、环境。
所有外部引进的高潜力人才，一定是为了积蓄未来业绩持续突破或者驱动现有业务转型与调整的重要力量。
但我们也需要清楚的认识到：企业的经营管理是没有灵丹妙药的，是不能走直线的，组织内部的业绩提升一定会遵循阻力最小的路径，它呈曲线、是个螺旋式上升的过程。
所以在，关键人才引进前，不妨采取一定的保护措施，减少外部人才引进后的与既有团队的摩擦。
在优势识用公司服务过一家大型金融集团企业在这方面做得很好，他所有引进的外部核心业务高管都放在董事会办公室里面，直接向董事长汇报；当然，这些人才在引进之前是经过严格的选拔与评估的，引进后也是通过项目制的方式逐渐熟悉公司业务、人事，在此过程中也慢慢获得内部管理层的认可，所以他们的关键人才引进非常的成功。
相反，那些没有政治觉悟的企业，往往粗暴地将关键人才至于一个非常陌生、阻力非常大的职场环境，这将阻碍高潜力人才的价值创造。
最近，优势识用接触到一家的大型多元化集团企业，他们的董事长对各个业务板块现有的HR团队能力不满意，要求总部的人力资源部门积极为各家下属产业单元引进优秀的HRD。遗憾的事，集团的HRVP只是简单的执行，因为下属业务单元与集团的关系一直是弱管控；但事实却是如此，每家下属子公司现在都用分管人力资源的副总、下面还有工作十几年的人力资源部长，每家子公司都认为自己的人力资源团队没有问题，而且还有很多副总、人力资源部长都希望能在这个领域获得杰出的业绩表现，大部分人都不欢迎空降一个对业务不熟悉的外部HRD，这让这家企业的引进的很多HRD人选变成了“高危人群”。
对于，这样的客户，优势识用的建议是请重视、珍惜和保护好那些外部引进的人才，并采取实质性的行动，否则不要引进。
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背景：目前我们的团队已经有两位在C级人选搜寻与潜力评估从业10年以上的创始合伙人，并且有成功运营过猎头公司的经验，现在我们邀请更多的有志之士一起打造中国最大的C级人才搜寻与潜力评估的平台。
事业使命：确保关键人才高绩效的可移植性与可持续性；
