组合管理思维导图

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2023-05-19

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组合管理

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思维导图大纲

平衡组合

实现平衡组合

步骤⒈ 明确组合维度和关键指标。

组合中可分配给高风险产品创意的比例

可分配给帮助组织拓展新市场的新产品机会比例

组织级新产品与产品改进型新产品的比例。

步骤⒉ 应用组合维度和关键标准

实现组合中产品产品创新机会的最佳平衡

并确保与战略保持一致。

步骤⒊ 持续进行组合管理

在整个开发管道和产品生命周期中始终进行组合管理

确保合理选择项目和项目平衡。

产品组合示例

产品新颖度低

市场新颖度低

现有产品改进30%

市场新颖度高

现有产品线延伸15%

产品新颖度中

市场新颖度低

降低成本型产品25%

市场新颖度高

新的产品线10%

产品新颖度高

市场新颖度低

重新定位产品15%

市场新颖度高

世界级新产品5%

产品组合可视化

气泡图

X轴

风险

市场风险

市场新颖性

Y轴

回报

技术风险

技术新颖性

气泡大小

投资额

资源需求量

产品组合

产品组合是组织正在投资并进行战略权衡的一组项目或产品。

组合管理

项目组合管理定义

项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

组合管理概念：是一个持续性、不间断的评估产品组合的过程，在这个过程中应当根据战略目标进行组合优化，从而最大限度地提高投资回报率。

组合管理五大目标

目标⒈ 价值最大

目标⒉ 项目平衡

目标⒊ 战略一致

目标⒋ 管道平衡

目标⒌ 盈利充分

组合管理两个独立的活动

活动⒈ 选择/开发

活动⒉ 评审/维护

组合管理的关键特征

不确定性

⒈ 组合管理处于动态环境中的决策过程，需要持续评审。

⒉ 每个项目会有不同的完成期限。

⒊ 组合管理旨在提高组合中项目或产品的总体成功率，但设计未来事件，无法确保成功。

资源分配

⒋ 资源有限，需要配置好资源实现最大回报。只有与组织总体目标和创新战略保持一致，才能进行合理权衡制定正确决策。

组合中的项目类型

类型⒈ 突破型项目

新技术的产品，与现有项目有显著差异，风险很高。

类型⒉ 平台型项目

一个共用架构，高效开发或制造一系列衍生产品。风险比衍生型项目大，比突破型项目小。

类型⒊ 衍生型项目

有现有产品或平台衍生出来，弥补现有产品线空白，提升性能或增加新特性，风险较低。

类型⒋ 支持型项目

对现有产品进行增量改进，或提升现有产品的制造效率。风险很低。

资源配置

合理资源配置好处

更有效的项目流程（更少的项目延期）

更多的成果输出（更多的上市产品）

更高的员工满意度

更高效的组合管理

创新战略的一个要素是能力规划

内部能力

外部能力

资源配置方法2015库珀提出

方法一、基于项目资源需求资源配置法

步骤⒈ 按现有项目在清单中的优先级（可由评分法或财务分析方法得出），从高到低对项目排序。

步骤⒉ 为每个项目制定详细的计划，可使用项目管理软件。

步骤⒊ 在项目计划中，分配每类具体资源（如：设计者、工程师、制造人员等）

步骤⒋ 按照时间段，对每类资源的总需求进行统计。

步骤⒌ 将每类资源的供给和需求（包括时间要求）进行匹配。

步骤⒍ 识别过载资源，然后

重新对项目优先级进行排序，或从项目组合中删除一些项目。

增加资源，如招募人或外包项目

方法二、基于新产品目标的资源配置法

步骤⒈ 始于新产品目标，先问：希望从新产品中获得多少回报或利润？

步骤⒉ 使用财务分析方法计算组合中每个新产品的潜在回报或利润，如经济附加值（EVA，economic value added）或现金流折现。

步骤⒊ 基于经营目标，对项目及潜在回报进行排序，选出累计财务回报能满足经营目标的项目。

步骤⒋ 对每个项目进行规划，根据资源可用性和时间断确定资源需求。

资源配置流程

资源规划和配置中的角色和责任

项目经理

项目经理负责向资源负责人提交项目资源需求。

项目经理承担完成项目要求的责任，向资源主管汇报。

资源负责人

资源负责人将项目资源需求换算成全职人员工时数（FTE，full-time equivalent）并将其分配到项目中。

资源规划者

资源规划者每月与项目经理和资源负责人会面，优化资源配置并准备组合假设情景分析。

产品规划者

产品规划者每月与资源规划者会面，讨论如何调整资源以优化资源利用率，每季度准备组合假设情景分析。

典型的资源配置流程

⒈ 随着项目推进，重新配置资源

⒉ 就季度战略评审会结果进行沟通

提出新项目或调整进展中的项目

项目经理将工作范围提交爱偶给资源池负责人

资源池负责人将需求换算成全职人工时数并分配

每月召开资源优化会

为季度战略会准备假设情景分析

组合与战略关系

组合与战略的连接方法

组合管理中实现战略一致的三个目标

目标⒈ 战略匹配

项目与所制定的战略是否一致

目标⒉ 战略贡献

在经营战略中定义了哪些具体目标。

目标⒊ 战略优先级

组合中分配在项目上的资金是否反映了战略优先级。

项目选择和组合评审的三种方法

方法一自上而下（战略桶）

类别

步骤⒈ 明确组织战略和经营战略，以及与创新相关的战略目标和优先级。

步骤⒉ 确定可用于整个项目组合的资源水平。

步骤⒊ 格局在组织中所占的战略重要性，排列出业务单元或产品类别的优先顺序。

步骤⒋ 确定战略桶和分配到各业务单元产品类别的理想比例。

步骤⒌ 根据优先顺序将项目对应分配入战略桶。

方法二自下而上法

单个

步骤⒈ 识别潜在的项目。

步骤⒉ 制定战略选择标准，用于评估项目。

步骤⒊ 按照选择标准对每个潜在项目进行评估。

步骤⒋ 项目是否能够入选主要取决于该项目是否满足选择标准，无需考虑事业部或产品类别的优先级，也无需追求在组合中实现项目平衡。

方法三二者结合法（迭代）

综合＋费用

步骤⒈ 列出事业部或产品类别所需资金和战略优先级。

步骤⒉ 按照战略标准和资金对每个潜在项目进行估算和排序。

综合考虑单个项目用的优先级与预算，以及业务单元或各类产品的优先级，并由此项目分配质对应的战略桶中。

组合管理系统应用

组合管理的复杂性

项目排序和选择

项目间常态化资源争夺

可用资源的类型和数量因时而异

项目对资源类型和数量的需求因时而异

项目可能被意外取消

组合管理准则

准则⒈ 意外结果

准则⒉ 变更管理

准则⒊ 组合的范围

准则⒋ 评估标准重叠

准则⒌ 评分规则

准则⒍ 估算资源

准则⒎ 组合更新周期

准则⒏ 资源调整

新产品机会评估与选择

新产品机会来源

1-n

分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域。

0-1

创意生成或创造性思维工具。

评估和筛选新产品机会的方法

方法⒈ 定性评估法（非财务）

成功的关键因素

⒈ 战略

⒉ 产品竞争优势

⒊ 市场吸引力

⒋ 核心能力影响力

⒌技术可行性

6. 可持续性

评估标准

⒈ 战略一致性

⒉ 技术可行性

⒊ 风险水平

⒋ 监管影响

⒌ 短期财务回报

⒍ 长期财务回报

⒎ 研发费用

⒏ 达到盈亏平衡点或实现盈利所需时间

⒐ 产品或产品线的收益范围

10. 投资资金来源

产品组合与可持续性

“三重底线”

碳排放

符合ISO生命周期评估要求

资源再利用或再循环

定性的方法（非财务方法）

方法⒈ 通过/失败法

产品创意“首次通过评估”－判断创意是否满足一些基本原则，进行通过或者失败的生杀决策，一般由跨职能部门完成。

方法⒉ 评分法

通常在通过/失败筛选之后进行，所需的信息更多。

优点

⒈ 综合考虑因素多，如战略一致性、市场吸引力、竞争优势和财务收益等，避免了单一评价标准所造成的弊端。

⒉ 把复杂的项目/产品简述为几个关键特性的描述和评价。

⒊ 为项目提供了统一的评价准则，促使组织从多方面思考，减少了主管偏见和随意性。

⒋ 用单一的总分值来衡量，易于对项目进行排序和决策。

缺点

⒈ 评分模型的准确性有一定的局限，很难说区别有多大。

⒉ 评分模型会让一些性价比很高的小项目处于不利的位置。

方法⒉ 定量评估法（财务）

评估经济性

提供决策依据

对项目优先级做出决策。

财务指标

财务分析框架

收入

销量

单价

成本

固定成本

可变成本

资本支出

投资成本

财务指标

净现值

NPV(Net Present Value)

期望项目收益的未来值，NPV净现值越大越好，净现值忽略了风险，没有考虑到技术和市场方面可能遇到的风险。

内部收益率

IRR（Internal Rate of Return）

项目投资预计年收益，IRR内部收益率越大越好（r小于内部收益率，能盈利，反之亏损）

投资回报率

ROI（Return on Investment）

投资回报与投资成本的比

投资回收期

PBP（Payback Period）

多长时间能收回在产品上的资金收入。

财务分析的特点

财务分析贯穿产品开发的始终

在最初阶段的粗略财务分析有助于对产品创意进行评估

随着开发过程前进都爱更为昂贵的阶段，财务分析工具的价值和重要性逐步增加。

基于详实信息和数据二进行的细致的财务分析，成为了一类关键的组合分析工具。

组合绩效度量指标

高级管理者在组合管理中的三种角色

角色⒈ 方向引领者

建立公司战略

确保为新产品所做的努力是一致的

角色⒉ 产品线缔造者

为理解目前及未来的产品线确立架构

定义产品类型

突破型

平台型

衍生型

支持型

角色⒊ 组合管理者（组合经理）

确定项目设置

匹配项目和容量、生产力

对战略负责

高级管理人员

制定企业级和事业群级战略的终极责任

职能部门负责人

包括产品研发战略在内的职能型战略制定责任

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