第一个境界：无绩效管理，这种情形在30人以下创业团队，虽然享受不到绩效管理的通天梯和驱动器好处，但问题倒不是很大，因为人少老板盯得过来。但如果团队达到三十人以上，问题就由量变迈入质变，若无绩效管理就会有问题了。即使这样，对于业务、采购、工程、生产等业绩容易量化的部门，仍然需要有绩效管理。
第二个境界：有绩效管理，但没有产生预期效果，甚至产生副作用，这个社会占大多数情形。看看下面现象：企业业绩很差，但员工绩效考核得分很高；或者相反。绩效考核不能促进公司业绩目标的达成，这叫无效考核，造成徒劳结果，白忙一场。这个没有发挥驱动器作用；实际工作优秀的员工，而考核成绩不高。相反，实际工作成绩很差的员工，考核成绩不差。或者实际业绩差异很大两个员工，考核成绩相差无几，拉不开差距，这叫无区分度考核，危害造成不能奖优罚劣，这个没有发挥通天梯和鲢鱼效应；更有甚者，工作易于量化，压力大岗位得分低。而后勤、行政、财务等职能部门得分高。这叫有副作用的考核，最大危害奖劣罚优，不是激励员工而是打击员工积极性；这种情况其实还不如没有考核；为什么会上述结果？主要操作失误，罗列如下：
第一，指标设计不科学，这是绩效管理失效首当其冲的原因。具体表现：考核指标不是岗位真正的核心或KPI，而是鸡毛蒜皮；或者工作过程，不是结果，销售人员除外（销售人员需要适度考核过程）；或者期间考核，考核能力、态度这些属于绩效条件的空洞概念。若指标设计不当，指挥棒方向错误，不能驱动公司业绩提升，考核看着热闹，实则无效；
第二，结果应用不科学，具体表现：要么考核结果干脆不应用，或者有应用但不科学，表现之一：力度不够，不痛不痒，即依据绩效考核结果高低进行奖惩力度不够，达不到激励与威慑心理砍位，让考核变得可有可无；表现之二：挂钩方式不当，如把能力态度等属于绩效条件的概念考核与物质奖惩挂钩了，这样把有限的激励资源分散掉；表现之三：组织分工不科学，把绩效管理当作人资部门的事，直线部门参与过少，或者颠倒过来，直线部门各自为政，人力资源不参与。科学的做法老板推动，人力资源牵头，直线部门做主体。
第三，执行不严谨性、不较真、流于形式。表现之一：有的公司业务一忙，绩效管理就放到一边去了。表现之二：有些公司绩效管理操作环节能减则减，甚至把一些核心环节去掉了，造成效果大打折扣。如设定考核指标时不与被考核者沟通，考核量表不签字，考核期间不做业绩回顾，考核之后不进行绩效面谈，通过考核发现的管理问题无改进等。表现之三：有些公司操作绩效管理虽然重要环节没有省略，但操作不严谨，马虎了事，每个环节操作不到位，打个折扣，最终效果大打折扣。
为何出现操作失误，因为绩效管理的本质认识偏差。表现之一：把考核当考试，方向错误考试是检验成果，典型的事后控制。而真正绩效管理是事前、事中和事后三种控制。它是事先设定目标，寻找驱动因素，即关键绩效指标，通过达成关键绩效指标来完成公司业绩目标，不是检验成果。表现之二：把考核当万能工具，滥用错误有些企业考核恨不得把员工工作、生活的每一个方面，乃至细枝末节都纳入考核。考核量表居然有十几个指标，甚至把宿舍卫生纳入考核。有些企业把考核当作吓唬员工手段，动不动就纳入考核。考核只是管理工作一部分，而不是全部。科学绩效考核对岗位过程、事务上琐事都不允许纳入业绩考核；表现之三：把考核仅当成分配奖金的工具，狭隘的错误有些企业要发奖金了，那就来考核，考核确实可以为奖金分配提供依据，但考核最核心是促改进；
第三个境界：真正是发挥通天梯+鲢鱼效应+驱动器效应，我们称之为大绩效管理，也是绩效管理的最高境界，这是基于传统绩效管理的升级版。思进咨询的理念：不以达成公司绩效目标的绩效管理是官僚主义及撒流氓；同时，仅以达成绩效目标的绩效管理不是最高境界。那最高境界：既要达成目标又要改善管理，达成目标是解决当前实效问题，改善管理（组织和个人）是为未来创造更大的业绩，这就是大绩效管理实质要义。
