第七章组织设计思维导图

U330421843

2023-04-07

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组织设计

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第七章组织设计知识梳理

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思维导图大纲

一、组织设计的任务与影响因素

*组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向（部门）和纵向分工（层级设计）的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合

一、组织设计的任务

*组织设计的任务和内容

1.设计清晰的组织结构

2.规划各部门的职能（工作）和权限（权力）

3.确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围

4.最终编制职务说明书

内容：1.是静态的组织结构设计

2.是动态的组织运行制度设计

组织结构设计（静态）

1.职能设计

2.部门设计

3.层级设计

组织运行制度设计（动态）

1.沟通系统设计

2.管理规范设计

3.激励设计

二、组织设计的影响因素

西拉季提出组织设计的影响因素

一、环境

一般环境（间接影响）

任务环境（直接影响）

英国研究人员伯恩斯和斯托克发现，外部环境与组织内部结构之间具有关联性

外部环境稳定，采用机械式层级结构

外部环境不稳定，采用有机式组织（灵活）

二、战略

美国钱德勒提出“结构服从战略”

补：战略决定组织结构

1.数量扩大阶段（单一组织结构）

2.地区开拓阶段（建立职能部门）

3.纵向联合开拓阶段（建立职能结构）

4.产品多样化阶段（建立产品型组织结构）

钱德勒研究发现，许多成功企业的组织结构是与其战略相适应的。

单一领域、单一行业内发展，采用集权的职能结构，多元化经营，采用分权的事业部结构

三、技术

技术是把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力。

1.企业级技术对组织设计的影响

伍德沃德根据复杂程度分为三类

单件小批量生产技术

适用于定制服装、大型发电机

大批量生产技术

适用于成衣、汽车以及其他标准可通过流水线实现规模经济

流程生产技术

适用于炼油厂、发电厂、化工厂等连续不断的生产

单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。

2.部门级技术对组织设计的影响

佩罗认为，部门技术受到工作的多变性与可分析性影响

常规型技术

工艺型技术

*工程型技术

*非常规型技术

佩罗认为，组织内部部门技术越是常规化，组织规范化，集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；越是非常规化，集权化程度就越低，采用柔性（灵活性、适应性）有机式组织结构的效率也就越高。

四、规模

小规模的组织结构简单，组织层级少，集权化程度高，复杂性低，协调比较容易，而大规模组织正好相反

1.规范程度不同

2.集权程度不同

3.复杂程度不同

4.人员结构不同

英国帕金森提出“帕金森定律”

五、组织发展阶段

美国经济学家鲍尔丁首次提出“组织生命周期”这一概念

葛瑞纳最早提出了企业生命周期理论

奎因和卡梅隆把组织生命周期细化分为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、和精细阶段

*组织的发展会经历生成、成长、成熟、衰退、和再生五个阶段

三、组织设计的原则

一、目标一致原则

1.目标的一致性

2.统一指挥

二、分工与协作原则

为实现目标所需的工作分解和相互协调，在专业分工的基础上，从而实现组织的整体目标

专业化分工是组织设计的基本原则

专业分工的优点/好处

专业化分工的缺点/坏处

专业化分工的措施

三、有效管理幅度原则

管理幅度又称管理跨度/管理宽度或控制幅度

指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量

有效管理幅度原则指组织中的管理者直接管辖下属的人数应该控制在适当的范围，以保证组织的有效运行

管理幅度源自于人的有限理性

四、权责对等原则

指组织中各个层级的管理者需要拥有开展工作所需要的相应权利，同时也要承担相应责任

五、柔性经济原则

指组织设计需要保持一定的灵活性

对组织设计的要求

1.稳定性与适应性相结合相对（柔性原则）

2.组织结构设计要合理，避免产生内耗，造成管理成本上升（经济原则）

组织的柔性与经济性是相辅相成的

二、组织结构

组织结构设计是组织设计的核心工作

一、组织结构的概念

组织结构的含义

指组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系

组织结构的内容

1.工作任务的分解

2.任务组合

3.组织协调

组织结构的特征

1.本质是分工协作关系

2.核心是权责利的划分

3.出发点和归宿是组织目标

三种特性

1.复杂性（差异性）

2.规范性

3.集权性

二、机械式组织与有机式组织

英国学者伯恩斯与斯托克认为，机械式组织和有机式组织是一系列组织类型中的两个极端

一、机械式组织

是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率

*机械式组织的特点

*机械式组织的适用条件

二、有机式组织

是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式（灵活性、适应性、弹性、柔性、机动性）

*有机式组织的特点

*有机式组织的适用条件

1.历史悠久、规模较大的组织在一定的程度上具有机械式组织的特点，管理规范有序

2.成立时间不长、规模较小的组织呈现出有机式组织的特征，有利于发挥”船小好掉头“的优势，但这并不意味着有机式结构一定优于机械式结构

三、组织结构的形式

一、直线制组织/单线型组织结构

1.直线式组织结构的特点

垂直领导

2.直线制组织结构的优缺点

二、职能制组织

1.职能制组织结构的产生及特点

补：在实际工作中，不存在纯粹的职能制组织结构

2.职能制组织结构的优缺点

补：缺点：违背了统一指挥原则

三、直线职能制组织

1.直线职能制组织结构的产生及特点

取长补短而建立起来的组织结构，又称直线参谋制组织

有纵向直线指挥和横向职能管理两套系统

2.直线职能制组织结构的优点

3.直线职能制组织结构的缺点

适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业例：机关、学校、企业、医院等

四、事业部制组织

1.事业部制组织机构的产生及特点

也被称为M型组织

美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，故有”斯隆模型“之称

主要特点：”集中决策，分散经营“

基本要素:独立的市场、自负盈亏、独立经营

事业部组织结构图会画

2.事业部组织结构的优点

3.事业部组织结构的缺点

事业部组织结构适用于大型或跨国公司

五。矩阵制组织结构

实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式

特点：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，每一名下属同时接受两名上司的领导，项目组人员来自不同部门，任务完成后解散，有关人员回原单位工作，项目小组为临时组织，负责人也是临时委任

矩阵制组织结构图会画

2.矩阵制组织结构的优点

3.矩阵制组织结构的缺点

适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目（临时攻关）例：抗震救灾、专家会诊、电视剧制作

四、组织结构的演变趋势

三、组织整合

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3.2

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